在生活里，我们都没有办法避免一对一的谈话，工作里我们要通过谈话去辅导员工，生活里要针对需要解决的问题，和伴侣进行谈话。我们说话的唯一的目的是让对方采取行动，那我们的做法是什么？
我们可以常见到通过训斥来指责员工，通过扣绩效奖金来惩罚员工，我们可以问一下自己，假设我们因为一名员工持续的犯错，将他调换了部门甚至离职，那么换一位新的员工来到岗位，我们的问题为什么还是存在？解决问题，我们都喜欢从表象下手，有一个理论叫做ABC法则，A代表事情本身，B代表我们对于事情的做法，C代表结果，我们通常都认为改变了A就能改变C，却不知道C的根本原因是B，一切我发生的事情都和我有关。
我之前经营过一支团队，分为三个小组。我对于团队内部有一个硬性的指标：如果你来告诉我你的组员有什么样的问题，甚至有想要放弃组员的想法，我只会回答他一句话：“如果你有这个想法，那么请你告诉我是如何帮助他成长的，如果没有，请你从自己身上寻找问题”。我们可以惊人的发现，凡是存在员工难管，员工离职率高的情况，都有一个极其相似的原因，就是缺少和员工建立有效的一对一的辅导，这个辅导的方法，就是情境谈话法。
我们都有一个习惯，只要是跟自己相关的问题，都会归因到外部环境，但是如果跟别人相关，我们会归因到品质。举例说明，同样是迟到这一件很小的事情，如果事情的主角是我们，我们会把原因归在堵车或者路上急事耽搁，但是主角如果换成了别人，我们会对他下不守时、不重视的定义，这个中间的环节，就叫做个人的演绎。所以，我们要通过谈话，进入对方的情境，了解到事情的真正实景和解决问题，接下来我将说明情境谈话的具体的方法。
第一步，明确谈话的目的
有一句话是这么说的，不知道自己要去哪里，永远都到不了目的地。我们常见的很多谈话是旁敲侧击的、不知道重点的、听不懂的、容易误解的都是没有清晰的谈话目的，重心不明确的谈话是聊天，我们没有权利去浪费别人的时间，所以在谈话前我们要明确
1.我希望通过谈话为自己达到什么目的
比如说让员工更相信自己，或者让领导给自己加薪，这是谈话的主体。
2.我希望通过谈话为别人达到什么目的
谈话的核心在于让对方行动，比如让员工改进错误，让员工认识到预期和实际的差距等
3.我希望通过谈话给我们的关系带来什么
答案一定是让关系和合作更融洽。
明确了目的可以帮助我们营造让对方感觉到安全的谈话氛围，也可以确保不被个人的演绎带偏方向。
第二步，邀请对方谈话
每个人都是一个有思想的独立个体，如果你是领导，你冒然的叫员工来办公室谈话，会让对方产生对问题的敏感。可能会想，领导要和我说什么？是不是又要批评我？如果有了这样的想法，我们就无法营造出安全的谈话氛围，更无法让对方说出自己内心最真实的想法，造成无效的沟通。所以我们要掌握邀请四步法。
发出邀请
举例：我想和你聊一下关于销售业绩的问题
我们对于要谈的问题，要直接明确的说明，而不是委婉，也不要让对方去猜，直接明确的说明要谈什么，让对方有一个心理的准备，更有利打消对方的不安全感。
解除防备
我是想……而不是……／我希望……不希望……
直接了当的告诉对方你的目的，避免造成误会。举例：我希望可以解决销售业绩下降的问题，而不是批评你。
消除防备
如果我们的看法不同，可以讨论
让对方知道是谈话的参与者，而不是单纯的听你说问题，并得到足够的尊重。
给选择权
举例:你认为这样可以吗？
得到对方的同意，更有助于得到对方心里对于问题的看法。
第三步，聚焦事实
很多事情看起来已经非常像了，但是我们却不能轻易的下定义。前面说到过归因的错误，我们无法确保个人推理的正确，人总是过于相信自己的直觉，影响一个人结果有自我、他人、环境、能力、动机等因素。比如，员工没有按时间完成规定的内容，可能是态度的问题，也可能是领导布置了优先级更高的事情，还有可能是生病了，更有可能是因为某一项环节真的不会，凡事有果必有因，要学会去寻找事情的根因，所以在谈话时，要避免个人的推测和评价，用事实发生的事情作为开场。
举例：我通过这个月公司销售部门的绩效统计看到了你的业绩暂时处在部门的最后一名。
第四步，描述差异点并描述出自己的感觉
用过事实对比的方法，让对方看到自己没有达到预期的事实。
举例：这个季度你的业绩目标是100万，但是我看到你只做到了10万
在描述感觉方面，常见到的是指责或者批评甚至是训斥，但是我们没有注意到的是，对于同样的事情，没个人的关注点其实都不同，我们看到一个人迎面走来，有人可能看到的是五官，有人看到的可能是衣服，所以我们要学会精准的说出自己的感觉，并让对方知道，事实给你造成了什么样的判断，正视问题的严重性。
举例:这或许不是事实，但是我难免觉得销售业绩目标没有达到，是因为你在这个阶段做了很多分心的事情。
第五步，提问和倾听
用引导性的开放式问题，让对方回答与问题相关的内容。
举例:对于业绩目标没有达到的原因，我想听听你的看法。
第六步，盲点补充
哈里斯对于盲点的定义是，自己不知道别人却知道的事情。不可否认，我们每个人都存在着盲点，这种感觉就像我们开着一辆没有后视镜的车，生活中我们经常会遇到一类人，说话口无遮拦，明明已经得罪到了别人，但是自己却没有察觉，这就是我们常说的，当局者迷，旁观者清。我们在做情境谈话的时候，目的就是帮助对方正视自己的盲点区域，缩小这个区域的面积。揭示盲点时，可以从事情结果造成的影响来引导对方进行思考，让对方清楚如果继续这种方式行动影响带来了什么样具体的严重后果，或者谁是潜在的受害者，并看到改进和不改进后果的反差。
举例:
如果你选择……做的话，可能会是这样的情境……
第七步，达成共识
我们在补充完对方的盲点时，已经让对方从更多的维度正视存在的问题，那么最后一步，就是要和对面明确的制定清晰的改进计划。我们要注意到对方的情绪反应，如果对方出现了犹豫的反应，说明仍然对谈话内容有一些疑虑，这个时候要标准出对方的感受
举例：
你告诉我这样的做法没有问题，可为什么我看到了犹豫的表情？
我们和对方达成共识后，要有清晰的行动计划，也就是让对方明白具体在工作中如何改进，所以我们要明确计划的中的做什么、怎么做和何时做，只有在对方爽快的答应或者由自己来说出时，也是有效的行动计划，反之，我们要寻找动机和能力的问题。动机的问题是对事情的看法和态度，思维决定行为，行为决定结果，我们海边对事情结果组合的看法，行为自然会有相应的变化。我们也不排除是能力的问题，如果存在能力不足的现象，我们要学会帮助对方简化和拆分复杂的问题，找到具体能力不足的点，并针对性的指导。
以上是情境谈话的七步法，当然我们无法排除谈话中有突发的状况，比如对方突然情绪的爆发，在我们遇到突发状况是，我们要先恢复氛围，可以使用道歉说出对方感受的方法：“抱歉，可能是我说话的直接的方式让你感觉到愤怒”也可以强调你与对方的共同目的来恢复氛围。我们始终要以一个平等的身份，站在对方立场解决问题，在对方说出你认同的方面，不要吝啬你的表扬，表扬时要更关注对方做事的过程，塑造行为最好的方式是在做对事的时候。
人只有放在合适的位置才能被称为人才，领导者最大的责任是给人成长，掌握了情境辅导的方法，帮助自己身边的人，才是一种责任的体现。
编辑于 2020-02-26
著作权归作者所有
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