社交软件越来越泛滥的今天，反而让人觉得孤独感更难排解。虽然通讯录里躺着长长的号码清单，能联系的却少之又少。
无论是在网络中还是现实中，人们维持友情的精力和时间都是有限制的。即使在网络上对话变得如此方便，如果你要和你的所有好友都进行一次沟通对话，也要花很多时间。
况且，你很难真的去把生活中的大部分时间都花在社交上。
所以，无论你的社交账号中储存了多少好友，真正会花心思维持关系的只有那么一小部分。
网络社交还未诞生的时代，人类学家研究了英国人寄圣诞卡片的习惯，以一个人的寄出的全部卡片为例。所有收到贺卡的家庭的人口总和平均为153.5人，也就是150人左右。
在研究至今尚存的狩猎采集型社会时发现，一个宗族通常有150名成员。
全球知名户外面料生产商的戈尔公司设定的办公组织架构制度，当一个分支机构的成员超过150名时，就会把它一分为二，再增加一个新的办公机构。
这个频繁出现的神奇数字“150”，到底意味着什么？
这里要介绍的就是150定律，即“邓巴数”。
邓巴数是由英国人类学家 罗宾•邓巴（Robin Dunbar）在上世纪九十年代提出的。
这个定律指出，由于人类大脑皮层的大小有限，其所能提供的认知能力只能使一个人维持与大约148个人的稳定关系， 这一数字是人们拥有的、与自己有私人关系的朋友数量。148四舍五入大约是150人，因此邓巴数也被叫做150定律。
也就是说，人们可能拥有150名好友，甚至更多社交网站的“好友”，但只维持与现实生活中大约150个人的“内部圈子”。
邓巴数定律指出，对于维系一个群体的关系，如果超过了150这一数字，那么就需要更严格的规章制度、法律以及执行标准，否则无法维持稳定、凝聚的族群。
邓巴在20世纪80年代对黑猩猩进行研究，试图去理解为什么他们会互相训练。
于是一个新的理论出现了，大脑的大小与灵长类动物的社会群体大小有关。他将数据推断到人类身上，并预测人类社会群体的规模约为150人。但这是真的吗？
邓巴的进一步研究发现，狩猎采集社会大约有150人，新石器时代的村庄大约有150到200人。
延伸到现代社会，在邓巴的研究中，他提到150人是由以下人员组成的：
5个亲密的朋友
15个好朋友（包括5个亲密的朋友）
50位朋友（包括5位亲密朋友和15位好朋友）
150个熟人（包含全部分类）
他说，我们将60％的时间花在50个朋友的核心群体上，剩下的100人群体占40％的时间。
这个数字可以说是源于我们的大脑维持150人记忆的能力，以及为了保持关系投入所需的时间。
在我们的生活中，也是在被邓巴数影响的。可能你微信里面储存的朋友有几百上千，但是你真正能在微信上聊一聊的能有多少？可能都不到150人。
微信的创始人张小龙，也是邓巴数的信奉者，因此微信，特别是微信群的很多设置规则都有邓巴数的影子。
微信群功能的设置是这样的：群人数在40人以内，可以直接加进来，大于40人时必须得到对方的同意，而大于100人时无法通过识别群二维码来入群。
还有之前微信内测新功能，“不常联系朋友”，让你爽快地删除微信通讯录里的“无关人员”。
忘记是什么时候加了几百个“好友”，朋友圈也早就被微商的营销内容侵略，当你的手机里躺满了闲杂人等和毫无营养的信息推送，真的是时候清理一下了。
微信的这些功能和举措无疑是在给用户减轻社交负担，这也符合邓巴数的规则。
那对于职场，一个企业来说，邓巴数又有什么样的价值？我们将邓巴数和企业的生命周期关联起来。
企业生命周期理论是指企业的发展与成长的动态轨迹，包括发展、成长、成熟、衰退几个阶段。
你会发现，在企业创立的初期，人与人之间的沟通非常的顺畅，你可以看到团队每个成员的行为，大家可以保持观念一致，行动一致。这是早期团队或者企业发展非常重要的要素。
这个阶段，企业找到自己生存的方式和业务模式，业务开始不断扩大，团队也随之相应增加。这个时候的企业内容，管理是弱化的，公司内部没有明确的管理制度、流程，一切都是靠交流和默契来行进。
但是随着团队的增加，当一个企业的规模从几个人增加到几十个甚至几百个人的时候，组织就出现了层级，从公司的最高层传达的指令，到最基层的时候，可能就会发生偏差，而且偏差的概率非常大。
有很多公司内的员工，你已经叫不出他们的名字了。团队中出现了子文化和不相容的地方。原本企业的流畅的效率开始受到影响，团队成员的增长并没有给组织的业绩带来线性增长，反而制造了很多的障碍和阻隔。
战略沟通不到位，业务执行不到位。企业的发展开始出现了渡过生存期后的另一个危机。
请不要小看这个阶段，根据《企业生命周期》一书的作者爱迪思的研究，在这个阶段，大量的企业因为无法适应和过渡而死去。
其中最大的问题是在于，在这个阶段，因为邓巴数原理，原来人和人之间的沟通、交流、协作的方式已经不适用了。
以前的个体之间的行为方式，今天已经变成了一个庞大的，由许多的个体组成的组织的行为方式。推动组织的行为方式和推动个体的行为方式，完全不同。
我们要运用组织行为学的的原理才能驱动这个组织前进了。
这也是你为什么会看到，很多企业在初创的时候风风火火，但是到了一定阶段，发展就会遇到瓶颈期。但是企业的创始人并没有发觉到其问题所在。
这个时候企业就会出现分叉，出现三种情况，一种是死亡；一种是持续保持这个状况和规模，再也无法扩大；只有极少数的公司才能越过这个坎，进入到下一个生命周期。
打破邓巴数，要用组织行为的方式建立个体信任，确保效率。
这个时候，我们需要体系的建设，这个体系包括：
如何将我们的战略目标分解到每个小组和个体，让他们清晰地知道目标，并且有效执行。这就涉及到战略目标管理的问题。
如何确保团队和团队之间，个人和个人之间的顺利协作，这就涉及到流程的问题。
如何确保成员在完成了相应的目标和任务后，获得相应的奖励的机制。
如何用一种共同认可的价值和行为体系去约束和驱动整个体系行进。
这一切都是为了应对邓巴数对于一个组织带来的影响后必须要做的工作。因此你一定要意识到，灵长类群体的管理特点，并加以运用。
和邓巴数有着相同理念的，还有亚马逊的创始人杰夫·贝佐斯提出的两个披萨理论。他说“如果两个披萨不足以喂饱一个项目团队，那么这个团队可能就显得太大了”。
贝佐斯还认为公司开会并非参与人数越多越好，人数越多的会议不仅不会对决策形成有帮助，甚至会导致参会人员的人云亦云。
贝佐斯主张分散、充分放权管理企业，甚至陷入无组织状态也没关系，因为只有在那种氛围下，个体的独立思想才会让集体的意见靠边站。这同样也是应对群体的低效率状况。
前文提到的材料生产公司—戈尔公司，它的工厂或制造基地极少会超过200人。公司创始人比尔·戈尔认为，随着一个企业中人员的增加，合伙人不可避免地会觉得相互之间的联系减少了，与最终产品的联系减少了。
而且，一个工厂的规模越大，能参与重要决策的员工就会相对减少，那么他们实现自我职业发展的动机也会减少。
用戈尔的话来说，“一旦工厂达到某个规模‘我们决策’就变成了‘他们决策’”。戈尔认识到较大的工厂可以增加效率，但也会带来更多的官僚主义。
只有通过减少分支规模，这样才能使得缺乏动机、缺少联系的员工遵循公司的政策。
这就是要和你分享的重要思维，邓巴数定律。这对于一个团队和组织的发展起到了很关键的作用，把握它，可以让你顺利度过难关，否则就容易被它打倒。
而对于个人来说，也可以找一个合适的时间，清理一下自己的关系网，把时间和精力花在跟自己真正友好亲密的人身上。
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