2017年出版的这本《小米生态链-战地笔记》，在2019年已经第10次印刷，整本书分为生态篇和产品篇两个主要的内容，从个人的阅读和环境分析来说下理解。
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小米的产品现在跨越范围比较大，从手机，到手机周边，到日销品、家电，按照雷总的说法是要覆盖100个传统行业的产品，利用小米品牌、渠道、供应链、团队、文化和价值观，形成一个松耦合的生态系统，相互依存，又相互独立，把小米的价值发挥到最大化。
在手机业务有了起色后，雷总和德哥就开始布局，面对手机行业的激烈竞争，如何利用小米的品牌溢价等优势，如何布局下一个IOT时代，如何能取得连续持久的前进，不断的自我迭代。第一个选择的范围就是手机周边，按照小米生态链投资的三个层次，第一层次就是手机周边，第二层次就是智能硬件，第三层次就是生活耗材。
为什么是第一层次是手机周边，就是要充分利用手机市场红利，和手机最能契合的产品，手机外壳、手机配饰、充电宝等。而所有这些充电宝产品的单价最高，同时相对还有些技术含量，所以第一个目标就瞄准了充电宝，但是充电宝市场鱼龙混杂，如何脱颖而出，问题摆在了雷总和德哥面前。
就像埃隆马斯克利用物理学思维拆解特斯拉一样，小米的领导们也意识到电芯是成功最主要的部分。好消息是当时笔记本和平板类产品市场销量萎缩，市场上就有了这些产品剩余电芯进入市场，有很大机会用合理价格拿到这些好的电芯。
而怎么来做这个周边市场，按照一般思路就是自己做，利益最大化。但是利益最大化，是否和市场最大化一样呢？小米是否有能力来管理这些周边的产品呢？为什么不能是收益最大化，为什么不能是多赢，看到别人赚钱就不舒服吗？
2007年金山上市，2010年雷总实现了财务自由，“很多想法有机会去实现了，于是在这个“大背景”下创业做小米。"--摘自《小米生态链》。
商业上的多赢才能激发长久的驱动力。作为商业上成功的小米人，也深刻的理解这个道理，并且小米创业才不到5年，2013年开始的扩展，内部的能力还不足以做集团化，他们认为只投资不控股的方式，能充分调动多方的积极性。
而充电宝的投资作为第一笔投资，和后期的投资不太相同，这次是成立一个新公司（紫米）来运营这个事情，而后期的多是投资现有的成熟团队。从这个里边也有投资理念的转变和小米文化的影响。
小米具有“兄弟文化”，而做充电宝当时找的就是和小米关系很好的英华达的张峰，张总在小米手机的生产上提供了很多的帮助，并且张总在业界也有很多资源，在充电宝生产上具有优势。
但是小米对紫米也是做到了不控股。不控股意味着紫米的张峰具有独立的决策权，但是小米仅仅是扮演投资的角色吗？如果是这样，张峰也不会去做这个充电宝。而是可以共享小米的资源，品牌、渠道、线上资源、供应链、设计团队，这些才是最重要的，而不是仅仅的资金支持！
后期的投资也是类似的情况，重点是无形资源！
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