试图在公司内部消除斗争和冲突，可能会产生意外的负面影响。2008年雷曼兄弟倒闭时，重视团队合作和忠诚的企业文化据说在华尔街首屈一指，以至于没有人敢指出房间里的大象。
研究表明，在可接受范围内的竞争和矛盾中，不同意见让人的大脑更加活跃，点亮更多神经通路，激活更多创意中枢。简言之，有了更多让人独特、创新、激情四溢的东西。
我们要认清这一点：团结很重要，但其目的并非和谐一致，而是保持为真正重要的事情争斗的能力，在纷争平息后让人们再次团结起来。
当然，不是所有问题都值得引发冲突，同时也要把握冲突的正确姿态。对此，沙伊-妮科尔·若尼（Saj-nicole A. Joni） 和达蒙·拜尔（Damon Beyer）给出了原则性建议。
第一，打你应该打的仗
1、事关重大。
当你应对无法简单解答的复杂挑战，只有挺身而出为改变局势而战，才能创造长久持续的价值，实现显而易见且可持续的改进。
2、关注未来。
忘记过去的权力争斗，也别只顾着追究责任。有活力的组织领导者会用大部分时间和精力去看前方的路（先行指标），而不是看后视镜（滞后指标）。
面向未来的有益的斗争有三个特点。①关注可能性，把争论的重点从发生过的事转移到可以发生的事。②令人信服，让人们一心一意地关注足以让自己愿意承担附带成本和争议去实现的实际效益。③有一定的不确定性，在希望和恐惧之间，这才需要斗争。
3、目标崇高。
比如你的斗争是为了改善顾客生活，或者让世界变得更好。好的斗争以超越个人利益的使命感让人们连接在一起，激发意义深远的集体想象和能力。好的战斗不只是为了钱和利润。
第二，打你应该打的仗，但要姿态正确
1、斗争要类似体育竞赛。
领导者必须确定规范，让相关的每个人明白该如何参与，知道要怎样才能取胜。
体育竞赛式争斗的经典例子，比如通用电气（GE）前董事长兼CEO杰克·韦尔奇（Jack Welch）选择继任者的过程。三位候选人，光明正大的比试，为期六个月，伴随着新的结盟、投机和争夺位置。最终获胜的是伊梅尔特（Jeffrey Immelt）。
2、鼓励非正式交流。
大部分员工能说出自己公司的正式组织结构——谁是谁的上司。但走廊聊天、个人喜好和跨官方边界的人际关系等非正式流程往往能达成正式结构无法实现的目标。成功的领导者通过正式的组织构建争斗，但允许员工利用不一定写在组织结构图上的个人或职业关系。
3、善待失败者。
每一场战斗有胜者也有败者。不是所有创意都足够优秀，也不是所有策略都能发挥效果。如果员工充分发挥自己的能力展现了成果，参与了正确的战斗，即使最终失败，领导者也要妥善安排其个人职业发展机会。比如帮助员工适应原本不认同的策略，或者动用自己的人际关系帮助员工寻找更适合他们技能和偏好的职位。
前面讲到通用电气（GE）故事还有后续，韦尔奇始兑现了帮助决赛败北者在其他地方当上CEO的承诺：败北者纳尔代利和麦克纳尼几乎是立刻当上了家得宝和3M的CEO。
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