关于企业工龄工资，曾经有有一位老板跟我分享过这样的一个案例。
该老板是做连锁超市企业，其中一家超市门面有8位收银员。收银员的工资结构是 基础底薪+工龄工资+200绩效工资+其他补贴等，每月的薪酬基本都是固定的，除非因为收错钱按一定比例少发！
一日，新员工小陈找到老板。小陈：老板，我来公司已经快一年了，您对我的表现这么评价呢？
老板：你的表现很好啊，虽然是新员工，但每个月都被评为优秀员工，你的努力是公司所有人都认可的。
小陈：老板，那您对老王的评价呢？
老板：老王已经是我们公司的老员工了，工作有了5年。但很多员工反映过老王工作有些懒散，确实需要注意一下了。
小陈：老板，我在公司工作是最努力的，公司也对我是认可的。为什么我的工资只有3000,。而老王工作懒散，拖延，为什么他的工资比我高，他拿了3500？
老板：因为老王比你早来了5年，他多出来的是他的工龄工资而已。
小陈：老板，请问您给我们发公司是根据当月的表现来发的吗？
老板：是啊！
小陈：那我每个月表现比老王好，薪酬不应有所激励吗？老王虽然已经是5年的老员工，但在过去的5年，您没有支付过他薪酬吗？我觉得您只按任职的时间加工资，不按当下的贡献加工资，有些不合理！
在这对话过程，小陈说的不无道理，这也让老板一直对工龄工资作为加薪手段的思考！
工龄工资等同于年度加薪吗？
我记得万达老板王健林曾说道，万达员工每年增加工龄工资100元/月，这就是加工资呵。
在曾经人才供给大于市场需求的年代，工龄工资无疑是一种加薪方式，既简单又形似公平。十多年前每月加10-20元，后来大家都觉得幅度大小，便开始逐年增加其力度。
以很多企业通用的每月加100元来计算，如果员工月均工资是5000元，加薪幅度只有2%，远低于实际通涨率。所以，现在靠工龄工资为员工加薪，虽然依旧简单粗糙，而且力度较小，意义不大。
老员工服务时间长、工龄工资高，这合理吗？
同样是服务员，新来一年的服务员月薪3000元，来了10年的老服务员月薪拿到了4000元（其中工龄工资1000元），由于技术含量不高，关键靠态度与责任，老服务员未必比新服务员更优秀、更受认可，但是同样的工作，即使是新服务员的工作态度服务结果更好，而老服务员却拿着高出20-30%以上的薪酬，这对新服务员公平吗？这样忽视结果的分配方式合理吗？
当然，也有不少企业开始对工龄工资进行封顶计算，以免造成更大的不合理的收入差距。
工龄工资是为了表达对老员工的工作认可吗？
从设计来看，工龄工资确实承担了这种价值，某种程度上鼓励员工持续为公司服务，这是其积极的一面。但是，这种认可是公司付出更多的代价，而且不能带来更大的价值。
工龄工资的成本与价值分析？
某制造型企业，拥有500多名员工，工龄工资的占比达到5.85%，这无疑是该企业难于承受的重要负担。
关于工龄工资，是否该取消，用相应的绩效方式来代替？
如果取消工龄工资，怎么做才是正确的方向和方法？
分钱与发钱有什么区别：分钱是根据员工的价值、贡献，通过一套有效的激励机制，让员工创造增值的结果和效果。发钱，则是根据员工的能力、表现、等级、经验、考勤、忠诚等，以月季年为单位给员工相对固定的回报。
好的薪酬方案应该怎样设计？
好的薪酬方案要具备激励性、增长性、公平性、规范性四个特性。前二者是价值的核心，后二者是设计的基础。但要实现四性必须完成以下四个转向：
1.将刚性转向弹性；
2.将定薪级转向定薪幅；
3.将薪酬与绩效挂钩，转向薪酬与绩效融合；
4.将以考核评估为导向，转向以价值管理为导向。
好的薪酬模式应该具有特点：
（1）凡与外部相比，相同价值的职位未得到相同工资的称为外部不公平，外部不公平易导致息工或离职；
（2）为了吸引、保留人才，尤其是知识型人才，需要具有外部竞争性；
（3）内部公理是指工资制度的道理；
（4）企业的薪酬成本是可控制的，有利于企业的成本节省，防止浪费；
（5）企业以同样的成本创造了更大的价值，这是效率更高的表现。
推荐KSF增值薪酬绩效加薪法：
在销售业绩之外，根据业务开发存在的问题及公司的工作需求，提出更高更多的要求，例如：
1）回款率指标
2）高毛利产品销售指标
3）新客户开发销售（数量或金额）指标
4）新市场开发销售指标
5）客户服务满意度指标
6）客户投诉率或数量指标
7）客户开发或服务成本指标
8）客户有效服务数量指标
9）协助开发产品指标
操作：以过去的实现值作为基点，超过这个基点（也可以建共识标准）就可以给予奖励加薪！
一、等级KSF薪酬体系。
1）入职3个月以上：业绩平衡点为低值（如10万/月），主要关注过程性指标（如：跟踪量、询盘量、电话量、考核分值等），奖励力度为小值。
2）入职6个月以上：业绩平衡点为中值（如20万/月），主要关注效果性指标（如：毛利额、回款率、培训考核等），奖励力度为中值。
3）入职1年以上：业绩平衡点为常规值（如30万/月），主要关注效果性指标（如：毛利额、回款率、培训考核等），奖励力度为常规值。
4）高级业务员：1年平均业绩达500万以上，次年自动升级为高级业务员，KSF薪酬增长20%-30%，奖励力度为高值。
KSF的设计思维：
加薪思维：给员工一份加薪计划，给企业一套改善业绩的方案。
平行线思维：员工利益与企业效益高度粘合、实现目标一致利益趋同。
KSF的具体操作：
1、将岗位原工资分解到核心K指标上；
2、每个K指标从数据分析找到平衡点；
3、每个指标超过平衡点即有奖励，低于平衡点即有压力；
4、每一个K指标：对于企业，是利润增长的渠道；对于员工，是工资增长的渠道；
5、从此，员工工资越高，企业利润也越高；
6、从此，员工和企业利益是趋同的，方向和目标也是一致的。
以某生产经理KSF模式为例：
第一步：选取生产经理这个岗位与企业利益密切相关的6-8个指标
总工艺毛利润/生产工艺总产值/公司总报废率/部门费用率/及时交货率/生产工艺小时产值/员工流失人数/培训
第二步：根据每个指标的重要程度设置相应的权重
第三步：根据公司历史数据计算出每个指标的平衡点
这个平衡点对员工来说比较容易达到，所以员工压力不大。
对于企业来说，只做的不比去年差，所以平衡点上加薪不会增加成本。
第四步：将员工的薪酬分为固定薪酬（20%）+宽带薪酬（80%），将宽带薪酬分配到6-8个指标当中
第五步：根据平衡点和薪酬分配设置相应的奖励刻度
毛利润每增加10000元，奖励31元，每减少10000元，少发25元；
总产值每多3000元，奖励5.3元，每少3000，少发4元；
报废率，每降0.05%，奖励2.5，每上升0.05%，少发2元；
及时交货率，每上升0.05%,奖励2元，每少0.05%，少发2元；
员工流失率，没流失，奖励50元，每流失1人，少发250；
KSF的模式，给员工提供了没有上限的加薪模式，员工可以凭借自己的努力，创造更好的结果，为自己加薪。
而对企业来说，员工薪资越高，不仅不会增加成本，反而能为企业增加利润。
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