《高效PDCA工作术》
作者：[日]富田和成，日本特大金融科技平台CEO，畅销书作家，PDCA控。
●PDCA是企业强有力的管理模式
作者是活在自己的世界里吗？讲了一堆假大空的话就有了这种“如果”
说到这里，如果各位读者的思路已经开始发生转变，相信此书的目的也就达成了一半。
5.觉得问题改善了便可以万事大吉
关于PDCA中的A，一般人都把它翻译成日文的“改善”，我却宁愿把它翻译成“调整”。我不希望大家只一味地强调“改善”，而忽视了对自己能力的“拓展”。
●充分认识PDCA的规模效应
所有PDCA不仅包含自身上一层面的PDCA，同时也包含将其自身细化的下一个层面的PDCA。
●从事券商时期实际经历过的高效PDCA工作术
只要持之以恒，每天坚持运转PDCA，数年之间的差距转眼间就会不复存在。
●越深入就越让人感到其乐无穷
让人感到焦虑、疑惑、踌躇不前的原因不外乎以下三点。·不知道自己最终想要得到什么样的结果（目标不明确）·不知道自己目前所做的努力是否值得（方向不明确）·不知道自己现在的做法是否应当继续（手段不明确）
不弄清楚这些事情，就无法激起内心的热情。处在这种情况下的人，遇到问题也没有勇气主动解决。
●何为高效PDCA工作术？
制订计划，具体实施，成果验证，重新调整。一个循环结束后的成果产出，成为下一个循环的改善方案，或者叫作拓展方案。
这一方案反映在下一个循环当中，同时开启了新一轮的计划、实施、验证和调整。
1.计划（PLAN）
目标制订得越具体，目标与当前所处位置之间的距离就越明确。距离明确了，未来一年中应当付出的努力，即必须解决的课题，或者应当采取的路径就会越清晰。
4.调整（ADJUST）
通常第四个阶段被称为“改善”或者“行动”（ACTION）阶段，本书则把这一阶段称为“调整”（ADJUST）阶段。
调整方案，归纳起来有以下四大种类。·对总体目标的调整·对实施计划的大幅度调整·对解决方案以及具体措施的调整·不需要调整
●步骤一 定量化目标管理（设定KGI）
1.设定目标的截止日期
2.目标的量化管理
大忌，自省
如果不设定具体日期，很容易使人产生走一步看一步的想法，结果胜负成败只能靠碰大运。
3.尽可能将目标具体化
理想的目标值通常应当是一到三个月。
这个期限，无论对于个人还是对于整个团队的成长都给予了充分的时间（当然那还要取决于目标的具体内容）。通常认为，这期间环境不会发生戏剧性的变化，更有利于制订出行动计划。有利于制订行动计划，同时意味着能够始终使团队保持高涨的热情。
●步骤二 找出目标与现状之间的差距
目标确定之后，接下来就要对目标与现状之间的差距进行分析。
●步骤三 制订课题、提出解决方案
目标与现状明确之后，就要制订课题，提出解决方案。
理想的结果是，制订出的课题准确无误，并且没有丝毫的遗漏。
计划阶段能否保证PDCA高效运转，完全取决于对事物的整理是否全面，对现状的分析是否透彻（这部分内容将在第三章应用篇中加以说明）。
●步骤四 将课题按照优先顺序排列，锁定三个主要课题
在决定“暂时搁置”事项的同时，将“务必实施”的课题排列出优先顺序。
其中应当遵循的标准有以下三点：
整体效果（IMPACT）、所需时间以及能否轻松参与。
1.整体效果（IMPACT）
PDCA原本就是一个假说思维的过程，一旦发觉假说条件不成立，那么只要改变条件重新制订课题即可。
如何排列优先顺序？
对于那些无论如何也打不起精神的人，就需要争取得到外部的协助，通过同事之间的交流赋予其开启工作热情的钥匙。或许也可以考虑将其排除在团队之外。
●步骤五 课题的KPI指标化
凡事不可面面俱到。应当突出重点，掌握轻重缓急，这一点至关重要。为此，我们就必须对众多的事物排列出优先顺序，这其中所包含的建设性意义不言而喻。
●步骤六 制订解决方案，达成KPI指标
之所以把它们称为“最重要KPI指标”，是因为它们就如同一个子目标，在这个子目标实现的那一瞬间，总体目标便可以大大地向前推进。它们在所有KPI指标当中占据着特殊的位置。对于这样一个“最重要KPI指标”，或许不需要每天验证，但至少也应当把它写下来贴在办公室的墙上，每天加上一些批注以示对它的特殊关照。
考虑到以后还有验证的机会，有时即使对解决方案没有足够的信心，也应尽快实施并对结果进行及时验证。这时一旦发觉假说不成立，就要控制风险防止进一步造成致命的伤害。
这种PDCA的思维方式，与内田和成先生所著畅销书《BCG视野：假说驱动管理的魅力》（东洋经济新报社出版），以及埃里克·莱斯所著《精益创业》（日经BP社出版）的思想极其相似，他们都主张只要感觉到“某种可能”的存在，就应该立即验证以探求究竟。
●步骤七 将解决方案按优先顺序排列
PDCA循环重点是保持课题的运转，其间首先应当保证“最重要KPI指标”课题的运转。在此基础上，如果有精力，或者认为有必要采取其他措施，根据需要还可以随时追加解决方案。
●步骤八 将计划可视化
如果由一个团队共同运转PDCA循环，团队成员就应当对计划制订的全过程实现共享。根据以往的经验，当计划者与执行者不是同一人物时，经常会出现在执行者“不知情的情况下”方案被突然摆放在面前的尴尬局面。执行者的情绪决定团队的执行力度，不能有半点疏忽。
另一方面，如果是个人运转PDCA循环，就要力求将解决方案“可视化”。在此我建议，应当把KPI指标写在纸上，贴在四周显眼的位置。
应用提示二：暂时脱离PDCA框架的束缚思维导图的基本目的，是对课题进行梳理。
作为参考，目前使用的思维导图软件多为XMind公司出品的XMind软件（一款商业思维导图软件）。此软件可同时在Windows和Mac程序上运行，非常适合公司年轻职员使用。
●因式分解决定PDCA的速度与深度
“公式符号”
“逻辑树”
5.促使PDCA循环快捷深入
只看到目标与现状之间的落差，很容易让人感到失望，以致放弃对目标的追求。如果将目标拆开分解你就会发现，那巨大的落差不过是一级一级小小的台阶堆砌的结果。因式分解，是将眼前的壁垒敲打成碎片的最好工具。
●要领二 深度挖掘、追究原因五次
逻辑思维的另一个基本概念，是因式分解当中存在着的两种不同的逻辑树形，一种是反复强调“WHY”（原因）的WHY树形，另一种是反复强调“HOW”（如何）的HOW树形。
在查找原因时，就要反复追问并且回答“为什么（为什么不行？/为什么能行？）”的问题；在寻求解决课题或者解决方案时，就要反复追问并且回答“如何”（如何组织/如何实现？）的问题。
●要领五 简单课题按照“质×量”分解
到了第二层、第三层甚至更深层次，依旧按照MECE原则分类的窍门，便是按“质×量”的分解方法。
应用提示二：暂时脱离PDCA框架的束缚思维导图的基本目的，是对课题进行梳理。
作为参考，目前使用的思维导图软件多为XMind公司出品的XMind软件（一款商业思维导图软件）。此软件可同时在Windows和Mac程序上运行，非常适合公司年轻职员使用。
思维导图既是因式分解的工具，同时也是PDCA的参考记录。
●步骤五 确认落实的同时逐步推进具体任务
为了提高实施环节的运转速度，有必要在实施阶段对具体任务“TODO”的落实情况进行实时监控。具体地说，每天至少确认一次落实情况，理想状态是每天确认数次。例如，早上开始工作前应当准备好当天具体任务“TODO”的任务单；白天随时对“任务进展情况”进行核实，如果进度缓慢就应设法提高速度；对于持续型具体任务“TODO”，则应当按照“持续改进记录表”确认每一天的达成率。
●解决方案与“行动措施”（DO）和“具体任务”（TODO）的区别
分解解决方案的结果是DO（行动措施），分解DO（行动措施）的结果是TODO（具体任务），每分解一次，条目的数量都会有所增加。
之所以要将行动措施分为“DO”和“TODO”两个部分，是因为，如果仅仅停留在“DO”的措施阶段，多数情况下很难保证计划措施的具体落实。
无法实施案例之二 未能落实到具体任务
自省，深有感触
阅读商务书籍很有刺激性。受此启发，人们有时会有所感悟，觉得其中的内容也可以作为自己的课题。但是感悟归感悟，其中百分之九十的人合上书以后却拿不出具体的解决方案。
无法实施案例之三 唯恐结果失败
勇于尝试，敢于失败，这就是所谓“行动优先”的理念。因为有了失败，才使得假说的精度不断提高。相反，假说因修正而存在，因为有了修正环节才使得假说有了保障。
●步骤四 将行动措施“DO”落实为具体任务“TODO”
把行动措施“DO”落实为具体任务“TODO”，就是将行动措施分解，这样实施起来不至于迷失方向。其中首要的一点，便是设定具体任务的日期期限。以往正是因为没有设定日期期限，行动措施“DO”才时常被搁置。
·WHO（谁）·WHOM（对谁）·WHEN（何时）·WHERE（何地）·WHAT（做什么）·WHY（为什么）·HOW（怎样）·HOW MANY（多少个）·HOW MUCH（多大程度）
●步骤五 确认落实的同时逐步推进具体任务
为了提高实施环节的运转速度，有必要在实施阶段对具体任务“TODO”的落实情况进行实时监控。具体地说，每天至少确认一次落实情况，理想状态是每天确认数次。例如，早上开始工作前应当准备好当天具体任务“TODO”的任务单；白天随时对“任务进展情况”进行核实，如果进度缓慢就应设法提高速度；对于持续型具体任务“TODO”，则应当按照“持续改进记录表”确认每一天的达成率。
具体任务“TODO”管理软件
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目前使用得较为广泛的具体任务“TODO”管理软件，是被称为“TODOIST”的服务软件。
●警惕“人”身上潜在的风险
PDCA循环能否得以顺利运转，在某种程度上还取决于人的主观意愿。当你的视线从电脑屏幕移开的那一瞬间；当你起身离开再次回到座位的那一瞬间；当你接听完电话将听筒放回原位的那一瞬间，此时此刻如果在目光所及之处大大地贴上一张便条，看到它就会重新唤起你失去的记忆。
●“大胆取舍”，切忌“贪大求全”
自省
如果无限制地为自己设置出许多具体任务“TODO”却又无法实施，最终只能让你大失所望。
始终保证从优先顺序较高的事项着手做起。
●“时间管理”的三大原则
所谓的“时间管理”，这里可以考虑有以下三种手段。①割舍。②替换。③压缩。
●重点审视日常业务以“压缩时间”
尤其应当指出的是，有关提高工作效率的选项，从中长期角度来看均为产生积极效果的事项。这就好比一个人掌握了盲打技术，一生可以节省数千小时，可遗憾的是只有少数人会刻意去练习。之所以这样，是因为多数人只顾眼前利益，总是倾向于选择紧迫性较高的事项。
正确的做法是，在保留第二象限事项的前提下探索其他对策。除此之外，关于第一象限（重要且紧迫）事项更为现实的考虑是，如何调动起周围人的积极性以得到更多的外界的援助。
KDI指标未能按计划达成
所谓分析原因就是反复提出各种“质疑”，在此基础上对课题进行有序的梳理。
KPI指标未能按计划达成
要记住，事情可以委托他人去做，但自己必须定期听取汇报，以便持续不断地进行追踪。
●步骤五 分析成功的经验
成果的取得并非都是纠正错误的结果。多数情况下，施展才华为整体局势带来的正面效应会更加显著。
●验证精度与速度之间的关系
有关KPI验证，基本原则是——在可能的情况下尽量加快验证程序。
●受到“启发”于是产生了“C”
PDCA循环并非总是开始于计划阶段。
有时受到挫折，于是看到了自己的缺陷（C）；读过一本书，便想着立刻要去实践（A），由此便播下了PDCA的种子。
●不必担心结果出现错误
如果将原因归结于精神层面，无形之中给人一种“暂时告一段落”的感觉，从而使得思维陷入停滞状态。“奋发图强”或者“全心投入”都只是“量”的指标。保持旺盛的工作热情固然重要，方向错了再努力终将无法取得成果。
●系统理解“调整”（ADJUST）并非易事
·“P”设定目标，提出课题，制订KPI指标，找出解决方案。
此阶段成果=总体目标（KGI）、课题（KPI）、解决方案。·“D”将解决方案具体转换为行动措施，制订KDI指标，将行动措施进一步落实为具体任务（TODO）并予以执行。
此阶段成果=行动措施（DO）、KDI指标、具体任务（TODO）。·“C”对KGI指标、KPI指标及KDI指标进行验证，找出失败的原因和成功的经验。
此阶段成果=达成率、失败原因、成功经验。·“A”根据验证结果找出调整方案，为下一个循环做准备（或者终止循环）。
此阶段成果=调整方案。
结束语
《精益创业》一书中提到的最低价值产品（Minimum Valuable Product）的概念。最低价值产品，是指“可以供验证的最低限度的产品”。换句话说，就是在提供某种产品时，首先需要提出最低限度的构想，通过PDCA循环反复验证，最终构建出市场所需要的产品。
十分钟PDCA体验表
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