本书简介:本书以财务共享服务的理论与实践为主题，展示了未来财务变革与财务转型的发展趋势，提出了全球经济一体化背影下的全球财经管理模式，以及财务共享服务是企业财务变革与财务转型的必经之路。其中财务共享理论与共享实践的结合是极有价值的部分。
作者：陈虎：清华大学经济管理学院博士后，中国注册会计师，特许公认会计师，财政部会计信息化委员会咨询专家，财政部管理会计咨询专家，ACCA中国智库成员，现任中兴通讯副总裁。先后于核心期刊发表了几十篇学术论文并拥有专著三本。****孙彦丛****：西安交通大学管理学院会计学硕士，中国注册会计师，现任中兴通讯全球财务云中心部长。研究方向为财务共享服务、成本管理、全面预算管理等，参与多个大型企业集团财务共享服务咨询项目。
今天从财务共享服务中心的组织定位这一主题出发，从三方面进行分享：财务共享服务中心的定位、实施财务共享后的职能界面、财务共享中心的内部组织划分。
在财务管理模型中，财务组织分个三层级：集团总部财务，成员公司财务及财务共享中心。
企业在建立财务共享服务中心时，会有这样的疑问？财务共享中心在财务组织架构中应该处于什么样的位置？作为集团总部财务部的隶属部室，向财务部长汇报；还是平等于集团财务部的独立部门，直接向财务总监汇报？
这两种方式中，财务共享服务中心均承担会计核算职能，集团总部和各成员单位财务部承担财务管理职能。两种方式的区别，可以从政策推行力度、财务共享服务中心与原财务部协作关系及汇报层级这三个方面进行考量。
[案例]国内某保险公司在组建财务共享服务中心时，对共享中心的汇报关系拟定了三种模式：如下图所示：
这三种模式的核心是:
模式一：财务共享服务中心隶属财务部，属于财务体系的二级部门，公司的三级部门，直接汇报领导是财务部总经理。
优点：利于费用管控工作的推进，缺点：汇报中间环节较多，流程较长。
模式二：财务共享服务中心直属CFO管理，属于财务体系的一级部门，公司的二级部门，直接汇报领导为CFO。
优点：直接获取公司高层领导的支持，对于共享服务中心工作的开展和推进有很大帮助；缺点：由于直接汇报领导层级较高，对一些决策的细节问题不能像模式一那样给予及时的决策意见。
模式三：财务共享中心隶属于后援中心，属于大后援中心的一级部门，属于公司的二级部门，直接汇报领导为后援中心领导。
优点：有利于业务的标准化，提高共享程度。缺点：与财务其他部门存在跨体系沟通、协作，对业务的推进存在一定制约。
对组织结构模式的选择没有完美、唯一的答案，需要企业根据其战略目标、企业发展阶段，对财务共享服务中心的定位等因素综合考虑、选择。
财务共享服务中心的内部组织划分常见的方法有五种：
如下图所示：按职能分：遵循专业化原则，标准程度高，有利于提高人员使用的效率，简化培训工作。但容易使人过度局限于自己所在职能部门而忽视组织整体目标，组织间的协调比较困难，只有最高主管才能对最终成果负责。
如下图所示：按区域分：适用于不同地域业务有特殊需求的情况，便于共享中心人员更好地服务对象的业务情况，迎合特定客户的需求，有于加增加顾客的满意程度。不足之处在于对人员要求较高，流程标准化程度低及工作效率低。
如下图所示：混合模式:既考虑不同区域客户的业务特殊性，也考虑岗位职能的专业程度。这种方式既有按区域划分组织的优点，同时在业务单元内部进行专业分工，提高了处理效率。
如下图所示：按产品：有利于企业采用专门设备，促进协调，充分发挥人员的技能和专门知识，也有利于产品和服务的改进和发展。
如下图所示：按客户：将与某一特定顾客有关的各种活动结合起来，并委派相应的管理者以形成部门。目的是为了更好地迎合特定顾客群体的要求，有利于增强顾客的满意度。不中之处是，管理者必须要熟悉特定顾客的情况，否则在有些情况下很难轻而易举地对顾客进行区分。
组织内部机构的选择，是由共享服务的战略结构和战略职能决定的，需要在成本与客户满意间寻求平衡。
本次围绕财务共享服务中心的组织定位这一主题出发，从三方面进行分享：一是财务共享服务中心的定位，分为隶属于集团公司财务部和与集团公司财务部平等两种模式。
二是实施财务共享后的职能界面，集团总部财务在战略管理的层面上，明确目标，制定财税政策，监督下属单位的业绩执行情况；财务共享服务中心执行集团的会计政策，记录经济活动；成员单位财务配合集团财务的管理政策，推进管理目标的实现。
三是财务共享中心的内部组织划分，按职能、区域、混合、产品、客户共五种模式。
网友评论