本文作者 | 尘曦猎头 （ID：chenxi_lietou）
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如果感觉文章长
那是因为有内涵
放假期间，和一位朋友聊到他之前去公司面试的趣事，面试他的是公司老板。
老板问他：“可否介绍一下自己，你都具备哪些能力？”
朋友之前做了近8年的HR总监，各个模块都是手到擒来，即便是现如今如此严峻的就业环境，他觉得自己去找工作，依然不是什么难事~
于是本本分分地介绍了他在人事工作上的表现。
然而侃侃而谈的聊了许久，老板脸上依旧波澜不惊。
眼看这场面试要凉，朋友没有办法，只好拿出他的“大杀器”！
“除了以上这些，其实我还有一项最具竞争力的能力。”
“哦？是什么？”
“那就是，我可以在不影响公司业务的情况下，合理的降低人工成本！”
此言一出，犹如惊蛰！
老板终于坐不住了，拉着他的手进行了长达1个小时的“亲切友好的会谈”。
而最终的结果就是，朋友被这家公司录用了~
如何提高业务降低成本，这是每一家企业都一直面临的终极问题。
有的企业为了降低人工成本，想尽办法在员工的工资上动心思：
好多年都不给员工涨工资，使企业工资水平保持在人才市场上的较低水平；
在没有遇到经营困境的时候，想给员工降薪来提高利润；
甚至直接采取盲目裁员的方法。
这类行为都是在管控人工成本方面的错误案例，必然会影响业务！
员工的工资只是人工成本中的一个组成部分，如果过分管控工资，会导致企业的工资没有竞争力。
靠降薪裁员来降低人工成只能是饮鸩止渴，但是为了不影响公司业务的正常开展，如何有效地降低人工成本，提高运营效率，是所有企业老板都需要解决的难题。
这也就不难解释，为什么那位老板听到朋友有这方面的能力时，会如此的激动~
目录简介
人工成本是什么
降薪裁员是饮鸩止渴
影响业务的因素
如何降低人工成本
管控人工成本的“比率”是关键
“01.人工成本是什么”
从字面上讲，人工成本就是企业花在员工身上的钱。
根据不同的维度可以产生不同的分类方法：
直接人工成本和间接人工成本；
显性人工成本和隐性人工成本；
变动人工成本和固定人工成本。
比如员工的薪资福利就属于直接人工成本、显性人工成本或者变动人工成本，因为多一名员工就会需要支付多一份工资。
而培训费用就可以看做是间接人工成本、隐性人工成本或者固定人工成本，因为通常情况下，培训费不会随这员工数量的改变而变动。
除此以外，人工成本还包括：
招聘费用，如参加招聘会的费用，聘请猎头的佣金等；
为改善工作环境而投入的费用，如办公区装潢，茶水间，读书角等；
为改善员工生活而投入的费用，如兴建员工宿舍；
应对劳动争议所要支付的费用，如各种赔偿，罚款，聘请律师的费用等等。
由此可见，现在的人工成本，已经不仅仅是员工的薪资福利了，而是包含更为广泛的内容~
“02.降薪裁员是饮鸩止渴”
要想在不影响公司业务的情况下，又能同时降低人工成本，有可行性吗？
很遗憾，答案是没有。
为什么？
先让我们从最重要的员工薪资福利上进行分析。
说到降低人工成本，大部分人的第一反应，就是降薪裁员，没错吧？
毕竟降低员工薪资福利是最直接的降低人工成本的方式~
通常而言，降薪有两种方式：
部分人员降薪，如那些不重要的岗位，或者薪资最高的部分人群降薪；
全体人员按比例普降工资。
那么带来的结果就是：
按照第一种情况，被降薪的人会觉得，公司觉得我不行；
按照第二种情况，被降薪的人会觉得，我觉得公司可能不行了。
总而言之，员工和公司之间总有一方“不行了”~
因此无论是哪种情况，公司都不可能，在公司业务不受影响的情况下，完成这个降低成本的操作。
既然降薪不成，那裁员呢？
很遗憾，也不行。
因为员工可以裁掉，但是工作不能没人来做！
因此裁员后会出现的情况就是：
留用的员工做更多的工作，一个人干两个人的活，或者两个人干三个人的活。
我们先暂且不考虑加多少工资的事，假设留用员工的工作都已经饱和了，即便他们愿意无偿增加工作量，那么两个人干原先三个人才能完成的工作，你觉得牺牲掉的是什么？
牺牲掉的是工作质量。
就好比以前我10分钟能做一道菜，现在你让我5分钟做一道，我敢做，你敢吃不？
所以降薪裁员不可能保证公司业务不受影响。
要想在薪酬方面，控制人工成本不外乎两种情况：
现有人工成本如何能够尽量长时间的保持在一定范围内不变；
人工成本的增加速度如何控制在合理范围内。
以上两种情况，可以简单理解为，一段时间内不加薪或者少加薪。
这可行吗？
可行。
这就涉及到一个根本的问题：员工在企业内，到底需要什么？
这个问题可以通过马斯洛的需求层次理论（Maslow's Hierarchy of Needs）来获得启发。
1943年，美国心理学家亚伯拉罕·马斯洛在《人类激励理论》论文中提出，把人类的需求分成生理的需求（Physiological needs）、安全的需求（Safety needs）、社交的需求（Social needs）、尊重的需求（Esteem needs）和自我实现的需求（Self-actualization need）五类，依次由较低层次到较高层次排列。
将这5类需求，和员工在职场中的需求一一对应：
生理的需求：每月可观的薪资福利，不拖欠；
安全的需求：良好办公环境、吸引人的工作内容；
社交的需求：和谐团队的氛围，人脉圈的扩散；
尊重的需求：被同事、领导认可，成为团队核心；
自我实现的需求：研发更高深的技术、带领公司上市、对社会有回报。
由此可见，薪资福利只是员工在职场中最基本的“生理的需求”，要想在薪酬方面控制人工成本，必然要满足员工在其他方面的需求。
“03.影响业务的因素”
要想不影响企业业务，我们必须先知道影响企业业务的因素有哪些。
大致上，我们可以分为外界因素和内部因素，分别通过PESTEL分析模型和ECIRM战略模型来分析。
一、PESTEL分析模型
PESTEL分析模型是分析外部宏观环境的有效工具，每一个字母代表一个因素，可以分为6大因素：政治因素(Political)、经济因素(Economic)、社会因素(Social)、技术因素（Technological）、环境因素(Environmental)和法律因素(Legal)。
外部因素，如：
政治因素：国家政策调控；
经济因素：利率调整、税率调整；
社会因素：人口增长速度、职业倾向；
技术因素：新科技、科技迭代速度；
环境因素：空气质量控制；
法律因素：劳动法、劳动合同法。
二、ECIRM战略模型
在 ECIRM战略模型中，E(Entrepreneur)是企业家，C(Capital)是资本，I(Industry)是产业，R(Resource)是资源，M(Management)是管理，它们构成公司战略不可或缺的五个要素或五个维度，合成为一个以企业家精神和企业家能力为核心的公司战略模型。
从过程看，一家企业的成长过程，就是不断地优选企业家，持续地聚集资本，占领最有规模和最有盈利能力的产业，整合和控制相应的产业资源，持续不断地进行组织变革和管理改进的过程。
内部因素，如：
企业家：老板自身是否优秀；
资本：良好的资本信誉以及大量的风投；
产业：目前的产业是否有发展前景，规模如何；
资源：是否具备良好的产业资源；
管理：管理体系是否成型。
“04.如何降低人工成本”
降低人工成本，可以从3个角度着手：组织设计、用人计划和岗位设计。
一、组织设计
暴力降薪裁员不可取，但是科学合理的做好人员精简，也是降低人工成本的手段之一。
在此，必须向杰克韦尔奇学习。
很多公司裁员是从人才盘点开始的，然而有效果的却寥寥无几。
1981年4月，杰克韦尔奇成为通用电气历史上最年轻的董事长和CEO。
为了提升管理效率、压缩人员，杰克韦尔奇从组织结构入手，将原先六级以上的管理层级压缩为三级，完成了组织扁平化的改造。
随着管理层级减少，人员重新分配和优化，减员是组织优化的自然结果~
我们再举个例子，对于集团化公司，如何治理分公司令很多人头疼。
假设分公司只负责生产和执行，那么分公司管理层就简单，部门结构也简单，管理人员数量就少很多~
因此，可以将集团总部的职能由所有分公司共享，分公司负责人借助集团的相关职能共同做好对分公司的管理即可。
二、用人计划
通常而言，企业每年11月会计算次年的人工预算，在此之前，先要确定次年的人员编制和招聘计划，否则预算很难落地。
但是，很多公司在做人工预算的时候都是估算，人员计划没有出来，就按照上一年平均人数或者当前员工数量直接确定。
这样的预算，自然是不科学也毫无逻辑的~
用人计划的精准与否，是HR在业务规划基础上与业务部门充分沟通评估的结果。
毕竟，用人计划的精准，本身就是在降低企业的人工成本。
三、岗位设计
岗位来源于工作分析，本质是员工的工作量达到饱和。
岗位为何存在，需要几个人来做？
其逻辑是由工作职能和工作量所决定的~
比如销售经理，主要职责是开拓市场，完成现有的订单目标。
这是工作职能决定的，要开发市场，企业不能缺少这个岗位。
假设销售目标提高了，由1个亿变成3个亿了，那就必然要增加销售经理的人数。
如果一名销售经理能完成的销售额上限是1亿，那就需要增加2个销售经理的岗位。
但是有朝一日，销售目标降低，市场份额降低，那么自然有至少1名销售经理要离开~
除此之外，可以将现有的岗位进行合并，培养一岗位多职的员工。
以奶茶店员工举例，早期也分为收银员、制作奶茶和其他工种等。
然而，这种分工明显存在时间上的空间。
因此，后来员工的职责就统一了，不仅要会制作奶茶，收银更是不再话下~
“05.管控人工成本的比率是关键”
与其想着如何降低人工成本，不如将更多的心思放在如何管控。
管控人工成本是一个考虑投入与回报关系的价值投资过程，而非一个斤斤计较的市井买卖过程。
管控的最终目的不是减少人工成本的“总额”，而是管控 “比率”：
管控人工成本在销售收入中的比率；
管控人工成本费用在总费用中的比率。
人工成本费用率=人工成本÷销售收入×100%。
人工成本占总成本比率=人工成本总额÷总成本额×100%。
因此，企业要做的未必是减少人工成本的总额，反而有可能应当增加，从而来增加企业的销售额、市场规模或利润。
举个例子，比如某企业有100名员工，这家企业每年的销售收入是1亿，当前的人工成本总额是5千万。
我们可以理解为，企业投入了5千万的人工成本，换来了1亿的销售收入。
因此，人工成本和销售收入之间的投资收益比率是1:2，也就是说，投入1元的人工成本，可以获得2元的销售收入。
与其聚集于如何减少每年的5千万人工成本总额，不如专注于，如何在不降低人工成本总额的情况下，获得大于1亿的销售收入。
假如当企业投入多投入1千万的人工成本，是否有可能产生超过1.2亿的销售收入？
如果可以，这就代表虽然人工成本的总额是增加的，但企业对人工成本的管控却是成功的！
另一方面，人均劳动效率＝销售收入÷创造该销售收入的人员数量。
要提高人均劳动效率，首先的目标是增加销售收入。
比如之前的这家企业，保持100名员工人数不变，企业的人力成本增加到了6千万，企业的销售收入变为1.2亿。
原来企业每年的人均劳动效率=1（亿）÷100（人）=1（百万/人）。
现在企业每年的人均劳动效率=1.2（亿）÷100（人）=1.2（百万/人）。
可见，企业的人工成本总额虽然增加了，但是人均劳动的效率却提高了~
写在最后
降低人工成本还要不影响业务，听起来有些天方夜谭。
然而为什么有些企业依然能够成功？
那是基于原有的人力资源相关的政策和道具没有充分化运用。
可能是HR本身的专业还没达到，再加上受制于企业或老板的种种限制无法展开拳脚~
比如工作安排不饱和，人均劳动的效率不够高，薪资设计不合理等等~
这才有了所谓的降低人工成本的办法。
所以，我们的目标应该改为：
假设保持现有人工成本不变，如何提升企业的盈利能力。
从人力资源的角度看待这个问题，方法无外乎以下几种：
梳理工作流程，提升工作效率；
组织针对性的技能培训，提升员工能力；
完善薪酬福利体系，以达到更好的员工激励效能；
合理设置绩效管理机制，实现公司绩效的稳步提升；
科学的进行人员配置，做到人尽其用。
不影响业务又要去降低人工成本，只是治标不治本。
想办法提高销售业绩才是根本解决之道，毕竟再怎么节约成本，销售量起不来，公司利润点也高不起来~
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