对于快速发展的创业公司来说，从公司内部提拔管理者的方针非常有必要，但同时又非常困难。公司内部不一定有足够多的能完全胜任的内部人选。
创业公司的主体人员主要由优秀的普通员工构成，而领导的候选人则一般是他们之中最优秀的。若提拔这些人会直接导致他们的业务能力下降，并且也不能保证他们在做管理工作时会像做技术工作时一样优秀。
内部晋升一直被企业视为激励员工、培养员工忠诚度的重要举措，同时也是企业提高内部人才管理水平，建立科学人才发展机制的基石，因此，公平、公正、科学、有效地开展内部晋升工作显得至关重要。
企业在实际操作过程，稍有失误，便可能引起内部人员的不满或质疑；严重的，挫伤人员的积极性，进而导致优秀人才的流失。
也正是意识到了这一点，越来越多的企业在开展内部晋升工作时，倾向于选择第三方来实施相关工作，测评工具的选择则是其中的关键因素。
可供选择的测评工具有很多，例如常说的文本筐处理、结构化面试等。根据晋升的职位、性质等不同，应用方式也有一定的差异性。
我们常说的内部晋升大致可以归纳为四类：（同）部门晋升、跨部门晋升、跨层级晋升
下面就这三类晋升的应用方式作简要的说明。
部门晋升
部门晋升主要是指为部门员工提供仅针对所在部门的职位晋升。通常在一个部门内，员工通过3-5年的努力，有机会从普通员工提升至基、中层管理人员。例如，从销售顾问到销售主管、销售经理的晋升，就是最典型实例。该晋升主要是通过对人员的基本素质进行测评，分析该员工是否具备胜任该职位的能力，尤其是具备一定的管理能力（潜质）。
做法：
根据这一类晋升的特点，主要运用的测评工具有笔试、关键事件处理法、小组讨论、结构化面试和心理测验。
笔试主要考察人员的基本专业知识和基本管理概念；关键事件处理法判断和分析人员的处理重要事件的能力；结构化面试考察员工所具备的综合素质；而心理测验则是深度挖掘人员的性格特质，给到企业参考性的建议。
跨部门晋升
跨部门晋升主要是指为公司员工提供非本部门的职位晋升机会。例如某些管理者或者员工在原部门发展空间较有限的前提下，通过申请跨部门晋升，寻求更好的发展机会。
做法：
最典型的例子是从销售顾问到市场部主管的晋升。常会用到的测评工具有关键事件处理法、情景面试和结构化面试、心理测验。
情景化面试是面试环节中最重要的环节，因为候选人往往不具备该部门的实际工作经验（尽管我们认为工作经验不一定能够决定他的高绩效水平，但是往往能排除低绩效的概率），通过情景模拟，给予候选人一定的环境和条件，能够较充分地挖掘到其特质及潜能，这对其是否胜任跨部门职位提供重要的参考依据。
跨层级的晋升
跨层级的职晋升主要是针对中层管理者。其中一个明显区别就是，工作性质发生了重大转变，从以技能为主，管理为辅的应用人才跨越到以管理为主，技能为辅的管理人才，这一阶段对于管理人才的管理水平和综合素质提出了更高的要求。
做法：
需要重点关注是否具备较高水平的综合管理素质，并能够在实际工作中得到较好的运用，这一类的测评中常常运用到公文筐文件处理、情景面试及结构化面试，心理测验等方式。
一旦组织的规模成功地超过150-200名员工这一阶段，公司文化已完整保留并渗透到运营惯例中，也开始自我加强，这时可以逐步地引入外来管理者，让他们直接就任管理职位而无需内部晋升（无论如何，继续通过内部晋升来任命大部分的领导职位仍是个明智的选择）如此可以使管理阶层的技巧变得成熟。
这时，公司文化已经强过任何新任经理的影响，而且会变成一股巨大的力量，排斥那些不能融入这种文化的管理人选，从而得到自我加强。
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来源：诺姆四达(有部分修改）
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