我承认我标题党了，这里指土匪团队，即互联网创业团队，大致是以二十人左右的团队：没有根据地、没有后台，没有大笔的钱，想做成一件事本身是一件非常具有挑战的事情。在这件很TM具有挑战的事情上我踩过很多的坑，我觉得很有必要写点东西做个小总结。在我看来市面上很多的管理书籍，要么太空泛不知道在讲什么鬼，要么看个书名和目录就可以扔了，要么完全不适合互联网创业团队，而且团队管理本身按情况不同方式也会有所不同，适合自己的才是最好的。此外，写这篇文章的另一个目的是为了给现在的管理层团队做一个小培训。如果有不恰当的地方，欢迎讨(si)论(bi)。
首先，创业团队与大公司团队比较起来，差不多就是土匪和正规军的差别，差别方方面面的，在管理上，我认为的差别比如说：
1. 大公司多以KPI或者OKR考核驱动，原因是大公司动辄几百几千甚至上万人，非常需要有规范而整体的方案才能将这一大票人的升降职、涨降薪等利益相关的问题用可量化的标准去衡量，就像高考制度或者古时科举制度一样，虽然会存在很多问题，但是它是行之有效。而对于互联网创业团队而言，一方面采用KPI的实施成本太高，另一方面创业团队经常会进行短平快的调整不见得适合那些考核方案。
2. 制度再完善也会有漏洞。对于在大学阶段面对各科考试身经百战的我们而言，我们都知道应对考试的方法，不一定需要把对应的课程完完整整吃透掌握才能考出好成绩，而只要针对性的去做考点做准备即可。大公司可以容许有打酱油的员工存在，而互联网创业团队每一个人都可能要掰成多个人使，而且存在劣币驱逐良币的情况，有人打酱油是团队药丸的节奏。
所以创业团队如果强行套用相同的管理方法，很可能造成团队人心浮动或者趋于形式化或者一纸空文（PS：其实是我对什么KPI、OKR如何实施直接懵逼，想想太麻烦了）。我认为，最理想的最具战斗力的团队是不怎么需要管理的。因为在这样一个团队里，所有成员都有共同的清晰的愿景目标，他们每个人都具备足够优秀的自我驱动力、自制力和学习能力，他们自己就能有条不紊的配合协作把事情推进到较完美的阶段。这样的团队是存在的，比如说知名游戏公司SUPERCELL的团队，几十号人创造了几十亿美金市值的企业，这简直了。 而对于大部分团队而言，只要有那么一两个这样的成员，就已经是非常值得庆幸的事了。SUPERCELL这种团队属于可遇不可求，如何让综合实力相对平凡一点的团队也能高效的产出，才是管理的核心。实际上在我见过的团队中（也包括自己早先组建的团队中），要么采取放羊的方式，指望团队每个人足够自制而疏于管理；要么很多的管理方式本身看上去就是为了管理而管理，内耗严重不说还没有效产出，实在是可惜。
因此，一旦接受了“综合实力相对平凡的团队”这种设定的话，管理也就开始变得无比重要起来。管理是的目的是什么？在我看来，唯一的目的，就是为高效的达成预期的目标，因此在管理的过程中，需要不停的盯准目标、不断逼近直至最后达成。所有管理采用的手段，都是以预期目标为导向。不以目标为导向的管理都是瞎逼逼。
好了，盯住目标然后问题就来了，管理手段哪家强？蓝翔是肯定不行的，我只承认他们家挖掘技术强。MBA、沃顿商学院？几十个土匪几十杆枪打个立足的小山头而已，会用得着“航母编队指南”么？那咋管？你有没有更好的主意？没有？那听我的：
一）：强势的土匪头子
“土匪”的管理，首先You can you up是不二法则。必须得有人站出来强势的管着这群游兵散勇，不然的话还不如直接分家当散伙完事。不强势还不行，我就经历过遇到疑问大家一起商量着办的管理者，这本身也没啥，问题是在那些关键的决策上发生争议时，管理者自己左右摇摆拿不定主意，惯用句式比如说“我们最好怎么怎么样”、“两种方案我都能接受，但我更倾向于XXX”，COME ON！任何一个方案都会有它的优势和局限性，想一个方案照顾到方方面面是不可能的，因为如果存在这样的方案，那还争个什么劲儿？在这个前提下，管理者应该做的，是摆出数据、事实和自己判断的依据，然后强势压灭一切反对声音推行下去，哪怕到最后的最后证明真错了，错了也死不承认。更何况，这种情况下的事情本身不存在对错之分！足够有威信足够强势这一点重中之重，做不到这一点，就不要管理土匪团队了，换个人来管。事情没做好目标没达到，最大的问题就是管理的问题。不敢承担责任的管理者，永远做不好管理。而一旦管理者有了威信，在团队就会好办很多。令行禁止，指哪打哪，不论怎样都肯定会好过意见不统一、四处放枪抓不住重点，这叫精准目标。
二）：强有力的执行跟进
目标精准了，接下来就是做计划然后如何确保顺利执行下去。做计划本身不难，这里我就不逼逼了，难的是如何确保顺利执行，这是对管理者的另一个大的挑战。还是说反例：我自己也曾经历过用MS Project、OmniPlan之类的工具做出来看上去人员安排很有条理、看上去进度非常好看的计划表，一规划规划到了三五个月后，这也谈不上是错的，在确定了方向后，时间点计划表都能很容易定下来。而错误的是后续推进乏力，很多管理者在这上面犯的同样的错：一个看上去巨细无疑的作战计划表（这里应该是叫战略计划表），在“游兵散勇”的设定下，一旦没盯死执行，最后一定会漏洞百出结果惨不忍睹。这种大的战略计划表应该是挂起来看的，真正紧盯执行的，应该是小目标、小阶段、小计划，按管理层次每层去细分到下一层来，粒度越细越好、完成时间越精确越好、验收标准越严格越好！
小计划细分下去后，就是催魂般持续跟进，项目负责人盯每个部门管理者并做好协调，每个部门管理者盯下面执行者，保证项目按计划前进。在这一块，按个人经验来看，假设某个任务的分配的时间是3天，那么从第二天开始就可以每天过问个两次了，一问情况是否顺利，二问是否需要别人协助配合。还是因为“游兵散勇”的设定下，如果不用鞭子抽，还是有可能会出夭蛾子的。要尽量让计划提早完成，这样能应对一些计划上考虑不够周全的漏洞。
三）：团队管理的会议制度
确保计划在被有条不紊的执行后，接下去要做的，就是团队的进展情况统一及知悉。在具体的做法上其实就是会议制度，或者应该叫汇报制度，我现在已经让团队养成习惯，每天按项目全员早会、每周定期上午管理层例会，下午全员周例会的形式。每次会议有不同的意义：
每天的早会也是全员例行会议，每个人三五句话，内容是1）昨天干了啥进展情况如何，2）今天要将干啥，3）哪一块需要谁谁谁配合。二十个人的早会最多花上半个小时时间。这么做的好处一是让每个人都知悉团队其它成员的进展和将要做的事情，需要沟通的直接在早会上开个头预约个具体时间，二是用这种仪式感的方式让团队成员都有自己的存在感，三是早会本身也带一定相互监督的作用，一定程度上能杜绝划水打酱油的行为。
每个小阶段均以周为目标。每周上午管理层会议也就是阶段总结验收确认，和下一阶段需要完成的事情的最终确认。同时这个会议也是用作下午全员周例会的汇报内容理顺。相应的全员周例会就是让团队全部成员都知道现在项目的整体进展，此外还有表彰外加团队闲聊，集思广益发现可能被忽视的问题。
这些会议制度本身没什么特别的地方。比较关键的一个点还是重申一句：不要让制度仅仅是管理制度，也不是为了应付制度，而是为了要盯紧目标才有这些制度。这些制度的发起和执行者均是管理者，管理者需要自己严格执行下去，才能保证制度有被良好执行。如果是朝令夕改或一纸空文或新开的厕所香三天，还不如一开始就没有这制度。
四）：总结
管理上其实还有很多可以讲的东西，比如激励与奖惩、管理者的自我修养、沟通和语言的技巧，还有以及一些管理工具的使用等等等等，这些基本上所有管理书籍上都有提到，就暂且不提吧。写了一个关于团队管理的提纲备着，有空再完善吧:
五）：其它
大公司管理制度完善的好处，是就算是没有非常杰出的管理者，团队也能在现成框架下按步就班的完成任务，而对于创业公司十人以上五十人以下的小团队而言，缺乏优秀管理者的结果往往是团队一盘散沙。在我看来，项目成败因素重要性而论，团队管理是仅次于方向选择之后的重中之中，是每个“土匪”团队需要去花大心思调整的。
关于出勤（asked by 且听风吟）：有些人选择会创业团队就是奔着时间自由、不受太多拘束而去的，对这种人怎么办？另外那对于违反出勤制度迟到的人，又如何处理？
答：我经历过执行弹性上班时间规定的创业团队，实际上运行的效果是，一段时间后大部分成员都办公室的时间会越到越晚恶性循环，最终不得不强制规定上班时间。。。 所以我是建议，在团队最开始的时候，宁肯用严格的制度去管理，而不要指望每个成员都能在无规则的情况下自觉自制。这个问题我们以前也讨论过并且就此发生过一些小争议。如果制度本身已经形成了，那么对于争议的解决办法就是我上面说的情况：摆数据、事实和自己判断的依据，去说服那些成员遵守已经定好的制度去做。 理性而成熟的团队成员会充分考虑并最终会认同团队定下的制度，如果是会为这件事拒绝接受的，那只好认为他并算不成熟或者跟团队不在同一频道，走掉也许会更好。。
违反制度就要有惩罚，比较有效的方式是迟到罚款充作零食下午茶或者团建活动经费。
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