不是有产品运营这个岗位么？哈哈，每个公司都应该有产品运营岗。开个玩笑～
短期来说（5年以内），很多公司里运营和产品两个岗位一定存在，且因为立场不同带来的矛盾也会一直存在，解法有如下几个思路：
从建立情感连接的角度解决。
很多事情，摆到条条框框里，希望用规则、流程来解决，其实是不现实的。毕竟人不是机器，团队也不是流水线。协作当中遇到的矛盾，最架不住“沟通”两个字。
但怎么建立沟通？有个前提就是创造“同理心”的机会。你总想解决自己的痛点？想把事情做好？对吧。有这个大前提，就先间接地去了解对方：职业经历、兴趣爱好、专业背景、人际关系（公司里的圈子）等，可能的话，家庭关系，个人故事等也去了解。
接着以谦逊地姿态向对方请教一些问题，场景可以是约吃饭，比如吃个工作餐。有了第一次面对面之后，如果没有因第一次“约会”就宣告关系破裂，就可以继续约谈，把自己的诉求、困难、困扰等坦诚地交代。这时候往往能达成一定的互相理解，虽然立场不同，也可以找到共识点。
有了共识点后，日常协作中注意一个细节，就是信息的共享。你所了解的工作信息，在数据安全的范围内，可以和对方共享，共同探讨。尤其是一些双方都要参与的会议之前，先共享信息，对齐一些认识，能带来很好的效果。
从组织设计的角度解决。
组织架构和汇报关系，往往能从本质上解决一些协作问题，毕竟屁股决定脑袋，老板决定屁股。比如，公司CEO是运营出身，特别重视运营的需求，那么协作问题只要通过正确的方式上升，往往解决会对运营同学更利好。反之亦然。
又比如，运营同学隶属于产品团队，向产品leader汇报，那么产品同学的话语权就会相对有优势。要让运营与产品有好的协作关系，明确有上下级关系，或者隶属于一个老板，或者有双实线汇报的机制，也许都是个好办法。
从绩效考核角度解决。
运营与产品共背业务绩效，这可能是最有效的方案。往往运营就是业务的一部分，产品的绩效如果不挂钩，很容易形成鄙视链和不合作的情况，那么最直接的方式就是产品经理的绩效，直接挂钩业务绩效。这样就能更遵照业务目标做事，注意，是目标，不是完全堆砌运营的需求。好的产品经理，往往是能抽象业务需求，以产品化的方式，更普世且有效地支撑到业务。
从流程设计角度解决。
举个栗子，一个产品需求要进入研发，必须要由运营负责人，产品负责人，研发负责人共同确定，才可以进行。即流程上确定必须要达成共识，才能进入下一步，否则需求被搁置；实在不能达成一致就上升，有更高层级的决策者来敲定。这样的流程设计，有助于减少撕逼，压力传导给老板。效率是会提升，但老板压力更大。
从价值观角度解决。
这一点说起来会比较虚。但是价值观宣导多，“洗脑”程度厉害的公司，员工格局普遍高，更容易求同存异，共同奋进。这样来说，解法就来自于优秀的HR团队了。
换个角度，最大的价值观，就是让公司活下去，就是业务前进优先。
对于产品、研发等偏后台的同学，大概率上听不到前线的炮火，业务体感是比运营同学弱的，判断力很多时候不如运营。如果因为自己狭隘的认知，卡住了运营的需求，对业务造成损失，这从公司全局来说是非常不经济的。毕竟，做点什么，哪怕错了，也好于无所作为。
总的来说，个人最为推崇的还是第一条，对沟通，建立同理心，创造感情连接，是最好的方式。
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