前言

1. 有些内容确实 时候速度

---

思考

• 1. 教派文化 和刺激进步

1. 像教派一样的文化可以保存核心,却必须用极为有力、刺激进步的措施来平衡.
2. 在高瞻远瞩的公司里这 2 点是相辅相成、并行不悖的

---

• 2. 高瞻远瞩公司的根本

1. 我们也不是说固收根本的观念没有意义.
2. 真正的问题是:高瞻远瞩公司的根本是什么?
3. 我们的答案是: 公司的核心理念

---

• 3. 选择 的 关键问题

1. 选择 涉及 2 个关键问题
2. 第一个是简单实际的问题:这个东西有用吗?
3. 第二个重要的问题:这个东西符合我们的核心理念吗?

真正该问的问题不是 "这种做法好吗?",而是"这种做法时候我们吗? 符合我们的理念和远大志向吗?"

---

• 4. 核心理念

1. 可以使用灌输信仰 、严密切合和精英主义等手段,作为保存核心理念的主要方法

2. 重点其实是应该建立一个用具体的特定方法,热心保持核心理念的组织.

3. 高瞻远瞩公司把他们的理念转化成有形的机制,同时发出持续一贯、加强理念的信号,他们对员工灌输理念,规定必须严密契合公司,并且利用下列实用、具体的事项创造出一种身属特殊团体的意识.

4. 核心理念的作用好比强力胶和指导力量,使高瞻远瞩公司在突变和演进时,精诚团结

5. 高瞻远瞩公司的核心理念好比自然界的遗传密码.遗传密码在物种变化和演进时保持固定,高瞻远瞩公司历经所有的突变时,核心理念也保持不变

---

• 6. 刺激进化式进步 5 大教训

1. 试一试,而且要快
2. 接受必然会有的错误
3. 采取小步骤
4. 给员工所需的空间
5. 机制--构建嘀嗒作响的时钟

---

• 7. 领袖连续性循环

1. 
2. 缺少这些要素中的任何一个都会导致管理断层，迫使公司到外部寻找CEO，从而使公司偏离其核心理念

---

• 8. 持续改善

1. 在高瞻远瞩公司里,持续改善是制度化的习惯,是一种有纪律的生活方式,它融入了组织结构,并且用有形的机制予以强化.激发对现状的不满

---

• 9. 永不满足的机制

1. 重点不是成功的公司一定要创造内部竞争,以保持公司的生机勃勃,重点是应该建立某种永不满足的机制,对抗自满顽症----这种疾病不可避免的会影响所有成功的组织

2. 安逸不是高瞻远瞩公司的目标.高瞻远瞩公司设置强大有力的机制产生永不不满足的心态,消除自满从而在外部世界发出要求之前,就刺激变革和改善

---

• 10. 短期绩效 长期成功

1. 高瞻远瞩的公司根本不接受在短期绩效和长期成功之间必须选择其一的说法.他们先为长期努力,同时又用极为严格的短期标准自我要求.

---

• 11. 差异 投资未来

1. 高瞻远瞩公司习惯于长期投资、建设和经营,
2. 长期 代指好几十年 ,50 年以上

3. 高瞻远瞩公司更重视投资未来

---

• 12. 自我要求严格

1. 保持高瞻远瞩急需平凡的、旧式的纪律和辛苦工作,还要发自内心、对任何自满和沾沾自喜都深恶痛绝的心理

---

• 13. 协调一致 指导方针

1. 描绘整体图景
   高瞻远瞩公司不是依靠单独一种规划、战略、战术、机制、文化标准、象征性的姿态或 CEO 的演讲来保存核心和刺激进步.重要的是依靠整体素质

2. 注重细节
3. 集中力量

---

• 14. 付诸实施

1. 高瞻远瞩公司的根本在于转化核心理念和独特追求进步的精神,十只融入组织结构的所有层面,化为目标、战略、战术、政策、程序、文化习性、管理行为、建设蓝图、支付制度、会计制度、职位设计,
   一句话,化成公司的一切作为

---

• 15. 神圣不可侵犯

1. 高瞻远瞩公司里唯一神圣不可侵犯的东西是核心理念.而其它东西 无不可可以改变或取消

2. 本书研究结果:最持久、最成功的公司的基本特质是他们保存一种核心理念,同时刺激进步,积极改变除了核心理念以外的任何东西

---

• 16. 构建高瞻远瞩公司

1. 做造钟师,也就是做建筑师,不要做报时人
2. 拥护兼容并蓄的融合法
3. 保存核心、刺激进步
4. 追求持续一贯的协调一致

5. 构建高瞻远瞩公司的人做生意的方法通常都很简单,有些人的方法甚至可以称得上单纯,但是简单不代表容易