我是一家创业公司的中层管理者，因为是创业公司，所以身兼数职位，下面带领有数据组、美工、测试和产品总共十多人。带队一年多来困难重重，因为之前也没有什么丰富的管理经验。最近越来越多的困惑：
- 如何能让两个零基础的产品快速成长，能替自己分担一部分工作？
- 怎样做好团建，让部门具有活力、凝聚力？怎样发展自己的核心团队?
- 怎样更好的分配自己的精力跟平衡好自己产品策划的时间跟带团队的时间？
最近，好长一段时间，这些问题都深深地困扰着我（之前也尝试着和老大沟通，他也没啥经验，每次都是你分析去我分析来，最终也没有一个有效的方案）。身边也没有比较有经验的朋友可以交流，其他朋友也只能吐吐槽，给不了什么切实可行的建议，如果仅限于吐槽还不多看看书。
可是昨天机会来了，老天怜见，我们公司天投兼董事（一家上市公司副总裁，行业的前辈）来公司指导工作。我与这位前辈倒是在公司见过几次，不过仅限于打个招呼。有一次公司高层聚餐，这位前辈也在，还带着自己夫人一起，我很幸运的受老板邀请跟他们一起。吃饭期间我跟他们都聊得比较欢，这过程也让我感觉这位前辈及其夫人都很和蔼可亲、平易近人，也属于那种爱分享型。
于是趁公司会议结束，我吃完公司给定的快餐，而前辈中途接电话，貌似是指导别人工作，所以他吃的比较慢。吃完饭就去老板办公室，因为前辈这次也带着夫人来（这边天气好，每次前辈来这边出差，夫人都会跟着过来，当度假），每次我们忙得时候，夫人（称呼她老师，因为她是大学的老师）都是一个人待在老板办公室，感觉她有点无聊，作为东道主的我感觉应该去陪她聊聊天。
我去到办公室，果然只有老师一个人在。
我笑笑进去，跟老师东扯西拉，主要是围绕着她们买房的事，因为他们准备在这边买房养老，北京雾霾太严重，她也觉得实在待不下去。说到北京雾霾，我还要感谢自己在北京待得那些年，就是因为在北京待了几年，第一次见面聊雾霾才那么有亲近感。然后慢慢我把话题引导了创业上来，老师就分享了前辈当初是怎样放弃铁饭碗而出去创业，创业的前几年又是多么的艰辛。一切发展顺利，我开始抛出最近一直困扰我的这些问题，我想老师跟着前辈耳濡目染，说不定能给到一些建议。
恰巧在这个时候，前辈吃完饭也进来办公室，坐在我们旁边的沙发，很自然的也参与进我们的话题。
前辈就是前辈，我还没聊几句，他完全明白我的困恼。然后，我一个问题一个问题讲述我现在的做法，因为效果不好，想寻求另外的做法。
- 让新人快速成长：因为他们两个基础实在太差（其他岗位转过来，之前对IT可以说是零基础），之前给他们任务的时候我都是口头讲一遍实现方法，然后让他们去做，做完审核。可是在审核的时候，一开始发现他们交互太差，最基本的交互规范都不懂，于是耐心给他们讲解。他们这一次能改好，可是下一次遇到同样的交互问题还是会犯，经常一个需求来来回回得改好多遍。
前辈说：“要放权，更要相信下面的人，你先把需求给到他们，让他们先设计，他们按自己思路设计然后你们再审核再改。这样一来，每个人都有考虑不周的时候，说不定他能想到你没想到的地方，这个时候你就把这个点放大，表扬激励他；二来，每个人想法都不一样，再说产品本来就没有一个绝对的标准，你需要锻炼他们独立能力；三来，你要下面的人成为‘无数个你’而不是‘无数个附属的你’。”
瞬间，被点醒，狂点头说：”是是是，后来我发现他们在做设计的时候没有思考过，都是把我的方法实现出来，关键还理解有误。我明白怎么做了。“后来我去跟下面同事沟通，确实觉得可以试试刚刚前辈提的这种方式。按前辈说的那样确实有很多好处，最明显的一个更能暴露他们的弱项，后期在培训他们的时候也可以有的放矢。另一个让下面的人成为无数个我而不是无数个附属的我，我的理解是让他们成为具有独立思考能力能独当一面的同事，而不是都唯我是瞻，这样只要我不给他们方案他们就做不了东西。
2.如何做好团建及发展自己的核心：我发现现在部门半数以上都是对自己没有什么过高要求，感觉这个状态肯定不利于团队，不利于公司；也没有能独当一面的核心，啥事都得自己累死累活。现在希望从两个方面进行着手，一个是专业方面的培训，二是从思想层面，逮着机会就给做心理建设（其实就是洗脑）。
前辈一下好像回忆起自己那些艰难过去，他说郑重地说：”愿景带人“。
他特别骄傲的说：”就是画饼，我还真挺能画饼的，不过我现在也都兑现了当初的承诺。你得让尤其是核心看到钱之外的东西。这个也是核心团队的一个筛选过程，筛选出一批跟你们志同道合的人一起努力，那么这就要求你不断的见人，找到合适的人选，然后培养。其实你说用人，不一定去外面高价挖来的人就一定合适，他也许会融不进你公司的团队。“
我已经开始激动了：”对对对，水土不服。“
前辈接着说：”是，水土不服，你像我们之前高价从百度挖过来一个xxx，在百度产品里都是数一数二，他也很有激情，很想做一番事业，可是过来一年多，感觉总是融入不进团队，后来出去创业。我倒是建议你们可以去当地的高校找找相应的人才。一张白纸的更好带。“
我激动地说：”是，相比有经验还不上进的老人，我更愿意用有灵性、有潜力的应届毕业生，好带，进步也快。像老人，好多是老油条，不好重塑。“
关于核心团队的问题之前跟老大也讨论过，我们的结论也大致如此，目前阶段处于筛选的阶段，这个过程太漫长，我也是希望看能不能有捷径可走。看来是急不来，慢慢来比较快。
3.对自己精力的分配：因为我们产品还在快速成长阶段，这个过程有做不完的需求，而且好多都是重要功能。
我说：”我这一年来，一心扑在产品上，承接来自各方压力，用户不断提需求、拓展同事需要更完善的产品去协助他们拓宽市场，老板需要亮点去融资（整天淹没在需求中）。但是能给到我的资源就那么多，而且下面的同事也不具备独当一面的能力。我又要自己亲自策划产品，还需要抽出精力带团队，还要协助其他部门，还要给大家做心理建设。产品人明白产品的成长阶段，产品一定是不断迭代的一个过程，可是其他同事不懂，他们都很急。这个过程对目前的我来讲太难找到平衡点。真是精力有限！“
前辈接着说：”你刚刚会上说拿百分之百的精力做产品，既对又不对。管理者要组建自己的核心团队，你一定要抽出20%的精力去筛选志同道合的人，因为你往往发现见100个人能遇到一个合适的就算不错，而且这个工作要放到你的日常安排，是一项长期工作，还不是阶段性的。另外一点，产品你永远只需要抓核心，比如从2.0到3.0，3.0这个功能一定是你负责，然后3.1，3.2就交给其他人负责，与此同时你就在构思4.0。最后一点，就是事情都要分轻重缓急，你一定要优先抓好重要的事，其次是紧急，往往紧急的事不一定重要，大多数都是救火，这类事情你就分给其他人去做，要学会把事情交出去。“
我只有在旁边狂点头的份儿。尤其是产品需求策划那一块儿，说到我心坎儿里去了，这样一提点，瞬间找到问题的症结所在。醍醐灌顶，感觉一下子拨开了迷雾。我会在接下来的工作中试运行。内心真是无比的感激！！接下来就一步一步走，慢慢来比较快，我就是性子太急，创业是一场修行，也许未来某一天我也能波澜不惊。
无戒日更挑战营第10天。###
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