主要有以下几个方面:
第一,目标不清,目标没有打通公司——部门——岗位——个人,很多绩效管理中的指标库来源于岗位职责的提取,这也没什么大不了,不是什么大事,但在目标制订时,自然会以岗位为主,缺少了自上而下有连接,最终可能是绩效考核都不错,但公司目标确没有达成。
第二,PDCA的流程没有走完事,开了个虎头,结了个蛇尾,有始无终,为了考核而考核。
绩效为什么会失败之二记住了,昨天讲过了绩效不是以考核为目的,考核仅是开始,见过太多只做考核不做分析,改进的绩效考核——这仅仅是绩效管理走的第一步,做了不到20%的工作。
谈考核,一定会有反弹,只是程度不同吧了,所以要将重点放在改进方面。
说起改进,一定要注意,改进不是一个人完成的,是上下级共同检讨、分析、制订改进对策,同时上级给予相应的资源支持,比如培训安排,钱,人员调动,协调等。
这是作为一个合格管理的基本要求——帮助下属达成目标,如果一个管理者对下属不管不问,只能说这个管理都是不合格的,他还是一个士兵的思维在指挥一个团队这是致命的,这与很多企业一样——将优秀的业务员提升为主管,其实大家都很痛苦。
企业领导人一定要注意将绩效的重心放在改进而非考核。
企业只要还存在,问题会一直存在,关键是如何防止问题重复发生。
第三,急功近利
很多企业领导者将绩效管理解读成包治百病的灵丹妙药,总想着一改就灵,一考就妙。
这一点上希望大家认真思考,这个世界上没那么多特效药,管理系统建设更是如此。
绩效管理是个系统工作,不要老想着快,这玩意快不了,它需要时间积累与流程执行。
通常在辅导企业导入绩效的过程中,首先与企业负责人讲清楚,先走流程,后执行绩效与收入关联,前期只是在薪资结构中明确绩效工资部分与绩效工资额度。
另外在一开始的目标设定时,取相对低的目标值,让被考核人达成目标,减少一开始的阻力,同时严格按流程分析 检讨 改进。
第四,为控制成本而导入绩效
这样思考,一般建议就算了,别侮辱绩效管理这个系统工具好不。
同时要说明一下绩效管理的目的是达成业绩,人力成本达高有可能是控制不好,也有可能是别的原因。
第五,领导重视不够
说起这个更有意思,问100个企业负责人,都会自己很重视,再问你的年度目标卡有吗?
没有,为什么要做我的,我是老板,我是一把手。
你有绩效考核表吗?
没有,谁亚考我,谁敢考我?
你每月与你的直接下属,各总监沟通他们部门月度绩效情况吗,沟通下属未达成目标的原因吗,协助下属达成目标你做些什么工作?
沉默,长久的沉默。
别与我说你很重视
也别说你给钱了
更别说你很忙
真的,知道了没卵用,行动才是关键
真的,你忙是因为你在用工作的忙碌掩盖你思想的懒惰
绩效为什么会失败之二真的,别说你真的很忙,那就只能说你太蠢了,其它我实在找不到什么原因了。
给大家算个小账,但不定非常准确,譬如一家公司每年赚3600万,每月就是300万,每月花1天与企业高管理沟通如何达成下个月目标,如果不开会,上个月没有完成目标的原因还是会存在,问题没有解决吗,那就是下个月的300万是不确定的,你再想想要不要开会,要不要与你的下属花1-2天研讨如何达成下月的绩效,要做什么改进,因为只有每个人的目标达成,公司目标才有可能达成。
还有一些负责人,给下属的要求是,做到及格就行了,我真的很无语好吧。
看下文吧
《论语》:“取乎其上,得乎其中;取乎其中,得乎其下;取乎其下,则无所得矣”.
《孙子兵法》也云:“求其上,得其中;求其中,得其下,求其下,必败.”
唐太宗《帝范》卷四:“取法于上,仅得为中,取法于中,故为其下.”
宋末元初时期的诗词评论家严羽在其《沧浪诗话》中曰:“学其上,仅得其中;学其中,斯为下矣.”
不对下属提高的要求,你就是不负责任,你是在耽误别人。
以上几点请认真思考,认真想想!
罗海荣 2018年8月17日 高铁
绩效为什么会失败之二
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