领导力不是与生俱来的，而是可以习得的。

樊登的9堂商业课

樊登讲了十年的领导力课程，在讲过几百遍《可复制的领导力》课程之后，领导力思维习惯和工具已经融入他的血液，他用领导力的方法管儿子，很管用(嘟嘟真的特别厉害)，他试着用这种思维帮助朋友管理团队，很管用(猎豹CEO傅盛作序)，他用领导力自己创业，樊登读书会，三年的时间做到400万＋的会员。本书是《可复制的领导力》课程的总结。

1. 80%的管理者能达到80分

人人都可以学会领导力，领导力是可以通过一个又一个的工具来习得的。复制”的关键在于工具化。掌握工具，人人可以具备领导力，领导的实际效果也会事半功倍。例如布置工作时日企里的“五遍法”

第1遍，交代清楚事项；

第2遍，要求员工复述；

第3遍，和员工探讨此事项的目的；

第4遍，做应急预案；

第5遍，要求员工提出个人见解。

这五遍讲完，员工在面对各种突发情况，自己心里就有底了，再去知行就会顺畅的多。

平时我在布置工作中，大多时候就只对自己的部员讲了一次任务，就让他们去做，中间他们会反复问好多次，有的时候会发现有的时候部员完成任务的时候，跟自己的想法背道而驰，这就是领导能力的区别。

2.明确角色定位，避免亲力亲为

管理者就是要通过别人来完成任务，管理者的使命就是培养员工，打造强有力的团队，而不是讲员工的工作都加在自己身上。

管理者应该学会去营造氛围，关注员工内心需求，让团队变得更有凝聚力。海底捞领导营造团队氛围就做的特别好，他们给员工配保姆，允许员工谈恋爱，为员工父母发工资，给离职员工发放津贴，，给背井离乡的员工提供各种关怀和帮助，让员工积极的投入到工作中。

我们还要学会授权，别怕员工犯错，错了也是对员工的成长，前提要保证员工认真负责的态度。

3.构建游戏化组织，让工作变得更有趣

通过游戏改变来领导力，让团队变得有趣又有力。 把《游戏改变世界》一书中游戏的四大特征作用在领导力中：

1.要找到通关的大boss，设立小团队的共同目标，让大家明确努力的方向，朝共同的目标前进。

2.每一项任务完成要给每个人做出及时反馈，让大家都有参与感。

3.内部要制定清晰明确的规则，打造一个公平的竞争环境。

4.推动工作进度时要明确工作的意义。

提高员工的自积极性，培养他们的自觉参与意识，通过游戏化，把压力变成工作中的乐趣，工作变得更有意义。

4.清理关系，打造团队一致性

团队就是一支“球队”，我们的目标就是“赢球”。大家聚在一起是为了进步，为了赢得最终的胜利。

前员工是熟人，而不是路人。

善待前员工对我们有什么好处呢？

1.妥善处理与前员工的关系，会给现有员工起到非常好的示范作用。现有员工很容易感受到公司的善意，在这里做事不会被亏待，工作更安心，踏实。

2.前员工曾经是企业的一员，他的话丝毫不逊于现有员工，处理好与前员工的关系，可以维护企业在业内的口碑。

3.员工离职后会去到新的公司就职，很可能会，为企业带来新的发展机遇，企业维持前与员工的关系，就相当于企业与其他企业多了一个链接。

在这一方面，阿里巴巴就做的特别好，他们建立了前员工联盟，给企业带来了很多的发展机会。

5.用目标管人，而不是人管人

企业管理，说到底就是目标管理

明确量化的目标才是好目标

定制科学、合理、可实现的目标工具:SMART法则。

《可复制的领导力》——樊登

1.S=Specific(明确具体)

目标必须是明确具体的，团队成员才能正确理解，才能知道如何操作。简单来说要完成企业要完成一个总的销售额，那么每个团队，每个人要完成的数量，完成时间，责任人可提供的资源，和支持等要素都要明确具体，并且能够有效传达给所以成员。

团队管理者在制动，传达目标时，一定要做到明确具体，让团对成员真正理解并接受。

2.M=Mesurable(可量化)

“让公司变大变强”“迅速占领市场”…………这些词过于空泛，也没有什么实际的指导意义。

“今年让销售额提升50%”“我要成为全公司业绩第一，绩效考核超过第二名10%的员工”

这些才是可量化的目标。

3.A=Attainable(可接受，可实现)

如果制定的目标不被团队成员所接受，那么管理者制定出的目标，就是一个摆设。想要团队成员都能接受这个目标，必须保证两点:首先这个目标是根据团队能力制定，可接受，可实现的目标，其次在传达的过程中必须做好沟通工作。这样的目标就会是可实现的。

4.R=Realistic(相关性，符合实际)

目标不是孤立存在的，在制定时管理者还必须考虑综合市场、竞争对手、产品竞争力、消费者习惯等一系列因素，全面客观的看待问题，来保证目标制定符合实际。

5.T=Time-limited(有时间限制)

目标制定还必须要有明确的时间限制，要给出具体达成目标的时间。

比如“一年内提升销售额的50%”，“一个月内完成公司招聘”

目标没有具体时间限制，那就是形同虚设。

有了目标，目标管理也用工具，也可以标准化。

《可复制的领导力》——樊登

第一步，利用目标公式写目标。

第二步，列出阻碍目标实习的因素。

第三步，列出可以帮助目标实现的条件。

第四步，写下个人特征，便于做到知人善用。

第五步，按照执行，管理，领导这三种角色，列出各自的事情。

这两个目标制定和管理的工具，具有较强的普适性和可操作性，管理者不妨一试。

6.利用沟通视窗，改善人际关系。

关于沟通的工具“沟通视窗(乔哈里视窗)”

公开象限越大，影响力越大

沟通视窗中的四个象限代表了我们遇到的四种不同情况，需要分别处理，各有其特色。

公开象限

顾名思义，公开象限是自己知道，同时别人也知道的内容。

在所有人中，公开象限最大的是名人、明星等公众人物。他们频繁露面参加公开活动，发表演讲、出席仪式，也都是扩大自己公开象限的过程。

公开象限越大，名气越大。

隐私象限

隐私象限是自己知道而他人不知道的部分。人人都有隐私。

隐私象限内部也有层次，共分为三层。其中最深处的是“Deep Dark Secrets”（DDS），即“又深又黑的秘密”，这是不可告人的部分。

在DDS之上，是程度较轻的秘密，比如你不好意思开口、但知道的事情，例如对同事的不满，这部分我们的选择往往是心照不宣。

再向上，还有一种秘密是我们忘了说的秘密。

忘了说的秘密就是“知识的诅咒”。在与人交流的过程中，我们经常会陷入这种困局。我们自己会觉得自己说的话、做的事没问题，但是会让他人迷惑不解。

在营销中，知识的诅咒也很严重。广告人霍普金斯为舒立兹啤酒撰写的广告就是针对这一点。舒立兹啤酒采用了纯氧吹制工艺，霍普金斯把这作为卖点，但是舒立兹的老板对此习以为常，没有敏锐地发现。

盲点象限

盲点象限是我们自我认识中的黑暗地带，指的是他人知道，但我们自己不知道的部分。不识庐山真面目，只缘身在此山中。

消除盲点象限，需要借助他人的帮助，由他人说出我们自己没有注意或者无法发现的盲点。

潜能象限

潜能象限是我们自己和他人都不知道的部分，代表着我们的潜力。

潜能象限是这四个象限中最大的一部分，每个人的潜能都值得去努力挖掘。

象限间的互相转化

沟通视窗中的四个象限可以互相转化。

把隐私象限转化为公开象限，我们采用的方法是“自我揭示”。具体的操作方法是主动向他人袒露自己的故事、自己的想法，让别人多了解自己。

把盲点象限转化为公开象限，采用的方法是“恳求反馈”，请求他人指出自己的盲点。

无论如何，象限转化的目的都是尽量扩大我们的公开象限，更好地发挥自己的影响力。

7.学会倾听，创建良性的交流通道

人与人之间是有情感账户的，情感账户也得有存有取，平时情感账户里要有基础，有基本的尊重信任，在遇到问题的时候，批评员工时，员工在收到批评时，员工就不会轻易生气，反而会感觉管理者是真心为他好。

用心倾听，会在员工心中建立良好的情感账户。

倾听的三个步骤:

首先沟通前要做准备，深呼吸就是一个方式，为自己找到一个好的状态。其次在听的同时也要适当的给予回应，适当的提一些问题会传递你对对方的信任和尊重。最后还要把听到的东西复述出来，复述出来会检测你吸收的信息是否正确，听到的东西是否是说者想传达的东西。

同时良好的肢体动作，也会为沟通加分哦。

8.及时反馈，让员工尊重你，信任你

通过正面反馈引爆你的团队

塑造一个人行为最好的时候，是在一个人做正确的事情的时候。

一级反馈，在员工做正确事情的时候，要给予及时的表扬。

二级反馈，表扬员工的时候还要说出表扬的原因。

在工作中，对员工的日常表现及时的给予正面积极的反馈，可以营造和谐的团队氛围，让员工感受到尊重和信任，可以帮助员工找到工作的意义。

负面反馈，对事莫对人。

负面反馈的四大流程

1.要准备事实，要准备谈话的情绪和心理预测。

2.谈话时要注意谈话的氛围，告诉员工错误的事情带来的影响。

3.要总结这样的情况出现的原因。

4.要给出员工改进的计划。

利用好及时反馈，会营造一个好的团队氛围。

9.有效利用时间，拒绝无效努力

高效会议的工具

六顶思考帽

所谓六顶思考帽，是指使用六种不同颜色的帽子代表六种不同的思维模式。任何人都有能力使用以下六种基本思维模式：

白色思考帽

白色是中立而客观的。戴上白色思考帽，人们思考的是关注客观的事实和数据。

绿色思考帽

绿色代表茵茵芳草，象征勃勃生机。绿色思考帽寓意创造力和想象力。它具有创造性思考、头脑风暴、求异思维等功能。

黄色思考帽

黄色代表价值与肯定。戴上黄色思考帽，人们从正面考虑问题，表达乐观的、满怀希望的、建设性的观点。

黑色思考帽

戴上黑色思考帽，人们可以运用否定、怀疑、质疑的看法，合乎逻辑的进行批判，尽情发表负面的意见，找出逻辑上的错误。

红色思考帽

红色是情感的色彩。戴上红色思考帽，人们可以表现自己的情绪，人们还可以表达直觉、感受、预感等方面的看法。

蓝色思考帽

蓝色思考帽负责控制和调节思维过程。它负责控制各种思考帽的使用顺序，它规划和管理整个思考过程，并负责做出结论。

《可复制的领导力》——樊登

六顶思考帽，所代表六种思维角色，几乎涵盖了集体的思维的整个过程，有助于团队管理者做出最正确的决策。

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要致富，先听书