1、
一个主管跟我讲：我不喜欢你团队那个某某某，太张扬了，不够低调。
这个被批判为不够低调的员工，她做了什么呢？
她做的就是在任何场合都是先主动跟人招呼，介绍自己，一副自来熟的样子。在所有会议培训等集体场合，她的发言都已经是精心准备过的，语出惊人。另外，她会追着主管谈工作，追着比她优秀的同事求经验，碰到新工作或表达机会，不跟同事谦让，争着要机会。
这个姑娘是我去年招聘工作最得意的成绩，但很快区域里对她议论纷纷，各种传言。
有人好奇：她跟你（老板）什么关系？
有人担心：你不担心她会替掉你？
有人不服气：一个新人，能有多优秀，都是吹的吧？！
有人怀疑：这么能干的人，都自己创业了，为啥会到我们这来打工？
我不做解释，这个姑娘的背景我最清楚，的确像她这样能干的人，肯定不会满足于一份固定的、单一的工作，但是哪怕她只做一年，对我也足够了。
一是这个部门是新成立的，资源配置不完善，没有任何经验可以倚仗，确实需要能力强的人，能够自己开疆拓土执行项目。这种打天下的事情，非强人不可为。
二是优秀的人才可以刺激到整个团队，这是我放进团队的一条“鲶鱼”（职场鲶鱼效应，后有备注）
当团队处于稳定阶段，员工都觉得自己很不错了，是很难再激励大家进步的。这时忽然来了一个异类，自带光环，斗志昂扬，并且一点也不低调。他们会很受刺激，一开始时难以接受，各种排挤抵触，慢慢地就会跟着学习，暗地里比拼，努力提高自己，拉平差距。
这样，大家无形中对自己的要求提升了，整个团队的战斗力又被重新激活。对团队来讲，保持激情和上进心十分重要。
2、
同时召进公司的，还有另一个城市的一个员工，与张扬的这个相反，那个同事几乎成了低调的典型。太低调，几乎到自卑。
这个有个小插曲，在招聘她的时候，我跟HR意见不太一致，我更看重员工的综合素质，觉得她还不够给出高级专员的职位，但HR认为她的工作背景和既往业绩已经够标准，最后结合招聘岗位的需求，还是以HR的建议为准，按高级员工召进公司。
后来这件事后来被这个员工知道了，她第一反应不是我这个做主管的要求高，而是很深刻的检讨自己，是不是能力不足，被HR高估了。
她在同事面前心虚，在我面前没自信。刚入职的时候，几次公开场合的表现都很差，极度缺乏自信。尤其跟另一个张扬的同事相比，更成了鲜明的对比。
那个城市本来有一个资深员工，对新同事比自己职位高已经有些情绪了，见她自己都觉得是被HR高估了，越发对她有意见。平时的配合上总是给她出难题，客户也是挑难啃的给她。
我后来发现这个员工其实非常不错，业务能力强，踏实能干，人品正直善良。就是不擅表达，心理素质不够强，遇事总是习惯把自己往弱的方向推。
我用了很长一段时间来锻炼她，提升她的自信心。现在变化很大，也成了当地的业务骨干，但当时，她连过试用期都没把握。
3、
作为员工，遇到张扬高调的同事，大多第一反应是冷淡远离，贬低对方以拉低跟自己的差距。
但作为主管，我们宁愿你自信到骄傲，也不希望看到员工低调到自卑。有强烈的上进心和展现欲在任何时候都是受欢迎的。是金子也总的发光才能被人看到。
每个主管看到这样光芒四射的员工，除了面上的欣赏，心里也都在默默地盘算：这么好的员工，我还可以给他提供什么样的机会，让他更快的发展。
优秀员工的职业规划，是最容易先被提上日程的。主管们都有惜才之心，生怕不好好栽培，很快就被人挖角了。
所以，你展现的不仅是你现有的能力，而是同时放出一种讯息：我是可以培养的好苗子，快给我机会吧。这种讯息很容易被管理层接受到，那你的未来就会提前到来。
可能有人问了，我就是比较内向不爱表现怎么办呢？
不要求你过分表现，你只要把你自己真实的能力发挥出来就好了。本来80分的，尽可能稳定发挥，能争取发挥到100分更好，即使不能，也不要保留实力只发挥60分。
有一个观点我很赞同：先装牛X，再成为牛X。
每个人内心里都有自卑的一面，包括那些最招摇的人。如何面对它，是我们必生的功课。承认我们的自卑，接受它，但别让它成为负担。
没有人知道你心底的自卑，就像没有人知道你口袋里只有五块钱。如果暂时做不到足够自信，那就先假装出个自信的样子来，装着装着，就成了真的。
过份骄傲顶多收获一些流言蜚语，过份自卑却会错失很多机会。
我希望你永远都能迎光自信的笑，哪怕背后紧握的手在抖。
附：鲶鱼效应
挪威人爱吃沙丁鱼，尤其是活鱼，挪威人在海上捕得沙丁鱼后，如果能让它活着抵港，卖价就会比死鱼高好几倍。
但是，由于沙丁鱼生性懒惰，不爱运动，返航的路途又很长，因此捕捞到的沙丁鱼往往一回到码头就死了，即使有些活的，也是奄奄一息。只有一位渔民的沙丁鱼总是活的，而且很生猛，所以他赚的钱也比别人的多。该渔民严守成功秘密，直到他死后，人们才打开他的鱼槽，发现只不过是多了一条鲶鱼。
原来鲶鱼以鱼为主要食物,装入鱼槽后，由于环境陌生，就会四处游动，而沙丁鱼发现这一异已分子后，也会紧张起来，加速游动，如此一来，沙丁鱼便活着回到港口。这就是所谓的“鲶鱼效应”。运用这一效应，通过个体的“中途介入”，对群体起到竞争作用，它符合人才管理的运行机制。
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