作为企业教练，我手上有5个团队跟进，而其中，最难带的团队，就是一个工厂的销售团队。
当时刚接手的时候，老板没有和我完全透露，所以我带着轻松愉悦的心情过去，结果会议现场一直都很压抑。
我期望团队拿出本月的销售目标来，然而大家集体失声。
最后其中一个业务员忍不住，工厂11月份的工资还没有发呢。我吓了一跳，看了一下老板的苦瓜脸。这么一算，已经有4个月的工资没有发了。
我心沉了下去，在基本的生存保障面前，教练的赋能似乎失去了意义。
随着了解的深入，我发现了越来越多的问题。而老板的行为举止，已经让整个团队失去了信任感。
而这些，都在我4月6日拆解的书籍《先发制人》其中一章“信任的法则”里提到了。
PART1 什么是信任？
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根据人力资本研究所的说法，信任可以被定义为“基于他人行为而将自己置于危险之中的意愿”。照此说法，由相互信任、齐心协力的团队构成的组织，经营业绩必然远胜那些缺乏信任的组织——就这么简单。人力资本研究所进行了一项名为“建立信任2013:定义高绩效的劳动力趋势”的研究，该研究基于对商务人士的调查。它得出的一个基本结论是，在高绩效组织工作的员工认为他们的领导者是非常值得信任的一那些领导者以身作则，并在职场内外均始终如一地践行其倡导的价值观。正所谓“信任始于顶层”。
那么，信任对哪两个因素影响最大?答案是生产率和敬业度。既然我们已经认定了当今劳动力的敬业度很低，我们或可得出这样的理论:信任通常要么不被重视，要么不被衡量和管理。正如我之前提到的，盖洛普的研究指出，员工心不在焉使得美国每年付出4500亿至5500亿美元的代价。因此，信任似乎并非一个可有可无的社会变量，而是提升或降低公司财务绩效的重要因素。
那么，敬业精神的动力源何在呢?在《信任的速度:一个可以改变一切的力量》一书中，史蒂芬.柯维①解释说，当有高度信任时，员工留任比率和敬业度会增长。高信任度的组织在公司内外都能获得忠诚，从员工和股东到客户和合作伙伴。由此你可以想象，要想在变化无常和不确定的环境中成功引领变革，信任是多么重要。
它是我们在本书其余部分要讨论的所有议题的基础。如果你能与你的团队成员建立信任，无论你是高级领导团队中的高管还是前线小组中的尖兵，那么你应该算是具备了迎接未来挑战的条件。
2016年，普华永道面向全球的首席执行官做了一次调查，结果显示55%的首席执行官认同缺乏信任是其公司成长的最大威胁。但似乎许多人在学习如何衡量、管理和提高信任方面无所作为。本章将提供-一个帮你在此方面有所作为的框架。
能够衡量出组织内外的信任度，并随后实施用于改进信任的体系之举，将确保公司做好应变准备。你将在本章中学习的“支柱”概念将帮助你专注于最重要的信任因素，并提供给你创建高信任环境时所需的工具。
I 引导促进
各位，对于信任有什么看法？
学员A：信任就是一种关系。
学员B：信任就是一种无形的契约。
学员C：信任是基于情感建立的，可以为对方无私投入的态度。
信任是“基于他人行为而将自己置于危险之中的意愿”，可见信任是有风险的。
即便公司有四个月的工资没有发，但是业务团队无人离职，而生产部门流失率很低，大部分都是老员工。这代表合作时间长了，大家的信任基础还是深厚的。
但是，拆页中所提到的效率和敬业度，就完全地呈现出来了。
生产部的产量下滑了2/3，这个和材料、计划安排和查环保有关系，不过员工没在状态，生产效率地下也是事实，更严重的是，品质开始有问题。
销售部不肯定目标，因为账期上的货，基本没生产出来，大家不想再卖人情去磨。就出现了每天呆在公司打游戏，而老板却无可奈何的状态。
最要命的是，老板似乎没有意识到信任已经成为严重的问题。而他的焦点，在于公司的现金流上。
那么信任的法则有哪些？《先发制人》提到了七大支柱，今天时间的关系，我们挑选其中的三大支柱来进行沟通。
接下来，我们阅读下一个片段。
PART2 你言语背后的潜台词？
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但无论如何，你不能假定信任存在。
我在自己的公司和打过交道的公司里都发现过这种现象。
我手头正好有个现成的例子。当一家客户公司的高管绕过他通常的联络人，直接打电话给首席执行官。后者接到电话后的反应方式，基本上就决定了他的团队内部信任度的高低。我们就假定客户对所做工作质量不满，要投诉。这位高管抱怨说:“我们花了这么多钱给你们，却没得到我们想要的。你打算怎么办吧?!”
你可能自然而然地召集下属团队，劈头盖脸地训一通:客户打电话投诉了，我们最好把事情查清楚，否则我们就会失去一大块生意。于是乎，大家分头忙碌起来——各个团队被急火火地召集到一起，手忙脚乱、七拼八凑地解决可能存在的问题。同时一再向客户做承诺，试图通过不断地赠送礼品的方式平息客户的怨气。
高层领导的这类行为暴露出他们缺乏经验和不成熟，而且肯定是缺乏信任的表现。你先是不信任下属，然后又奢求得到他们的回报，天底下哪有这等好事?!
客户公司高管得到的信息很可能是从基层作业组一级级上传的。问题可能是由多种因素造成的——其中许多并不在你的团队控制范围之内。你可以为挽救生意而对下属大发雷霆，或者选择另一种方式，要求你的团队整理一份报告说明情况。
“这是我得到的信息。这是否符合你们了解到的实情?是我们真的失误了，还是客户那边有问题?或者双方都有错?我们该怎样解决这个问题呢?
你表现出对你团队的信任，你的团队才有理由信任你。你表现出对他们的支持，就是在转化他们的心态，然后他们会为你全力打拼。否则，他们只会心生怨恨，怪你迫使他们无休无止地加班加点，去解决子虚乌有，甚至未必是他们造成的问题。归根结底，问责制很重要,相关团队必须对结果负责。但当结果是共同获取的，便建立起了信任。
如果你破坏了组织内部的信任，那么重建信任的工作将需要很长时间。除非领导团队的行为模式发生突变，或领导层成员出现较大变动，否则往往无法重建。如果上述情况时常发生的话，想要重建就更难了。
I 引导促进
各位，从拆页中你所得到的启发是什么？
同学A：不要预设立场，当我们心里出现了评判，那么信任就荡然无存了。
同学B：我们老板就是这样的，确实我们都觉得他根本只相信自己，所以我们也习惯了。
（听起来你很麻木，是吗？全场笑）
同学C：表面上看起来只是在处理事情，而实际上背后原来是不信任。细思极恐，工作的领导原来也是这样的。
我为什么对这个拆页特别有感受呢？
因为那位老板在员工沟通的时候，就是这样的：“那个客户是怎么回事？你们到底在想什么？这种事情能做吗？”
完全和书里讲的一模一样。
老板在和销售团队沟通的时候，还带着“恨铁不成钢”的态度去训导他们的。
“你们好好努力，我可以把股份都拿出来，有什么问题呢？可是，你们这样子，我也做不到啊？工厂不赚钱，大家都一起完蛋呗。”
这种“破罐破摔”的讲话，给团队带来的只有不屑的感受。我在销售员脸上读出了“轻蔑”的想法——你这话说了无数遍了，还不如把工资发了实际一点。
老板不信任员工会努力，而员工不信任老板的任何承诺。
奇怪的是，大家就是没有“一拍两散”。但结果就是，半年来的业绩一直都是低谷，每月几十万。
这个拆页讲到一个很重要的问题，和教练技术的范畴是类似的。
教练有一个信念是：每个人都是OK的。
基于这样的信念，所以教练在支持他人的时候才能保证中立。
而老板也是如此，如果老板背后的信念是不信任员工，员工也会表现出相应的行为进行对抗。
PART3 以身作则
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但扩大信任最有效的方式是在日常举止上保持始终如一的表现。当人们看到你无论是否在办公室里或在人监督之下，都能做到言行一致，那才是真实有效的。
有一次我去拜访客户公司，这个大型健康服务机构聘用了数千名退伍军人。我和一位副总裁会面时，又提到了上述话题。我被带到他们举办的“退伍军人节”纪念活动现场做主题演讲。我的演讲结束后，我们一边聊天一边走向他们的运动场，那里即将举行陆海军之间的腰旗橄榄球赛。他提到，他们最新的文化变革举措之一是重新关注员工的健康。这是他们求变愿景的部分内容。很显然，首席执行官本人对这项新举措深信不疑，为了以身作则，他甚至改变了自己的日常作息习惯。他不只是说说罢了，而是用实际行动表明他要身先士卒。他每天都会穿上运动鞋，跑遍公司大院。他并没有躲在公司内部令人惊叹的健身房里的跑步机上独自健身，而是面向全公司高调张扬健康是新愿景的一部分。他的行动比言语更响亮。他还特意与更多的人，特别是他不熟悉的人加强互动，随便谈谈关于健康新愿景以及它为什么很重要。有目的地讲故事。渐渐地，越来越多的人在他的带动下改变了自己的行为。公司大院变成了健身场!他创造了一个制胜愿景，并且坚持每天身体力行。
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大家看完拆页的感受是？
同学A：其实我们个人也有信任的品牌。我们答应别人的事情，就一定要做到。
同学B：以身作则是关键。以前做员工不懂，现在做了领导，开始理解以前的上司了。
同学C：说了，然后自己先做到，就能影响别人。就像咪蒙一样，说得爱情天花乱坠，结果自己离婚了，信任度就为零了。你自己做不到，还教别人做到？
在企业里，破坏规则最严重的情况，就是老板破坏规则。
说不准迟到，老板自己迟到；不准抽烟，老板自己抽烟……这样的事情出现了一次，信任度就打了折扣。
更严重的是，大部人都认为兑现大的承诺就ok，小的行为无所谓。
举个例子，老板经常叫员工跑腿买烟，说事后给钱，然而事后经常忘了。这不仅破坏了信任，也积压了情绪。
一包烟钱你都给不了，那以后所谓的提成，你不是捂得更紧？
PART4 透明沟通
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这意味着不加区分地分享好消息、坏消息和令人厌恶的消息。因为报喜不报忧迟早会出大麻烦。如果你不告知实情并引导大家予以正确理解，那些不了解真相和背最情况的人往往会得出他们自己的结论，这种胡思乱想的结论通常会比实际情况更精糕!生意上的小挫折本不算什么，但若处置不当，就会在不明真相的员工中越传越邪平，变成大厦将倾的谣言，吓得一些人开始更新他们的简历和领英上的个人资料。
各组织在这方面栽跟头的方式多种多样，其中之便是采取解雇一个人的处理方式。解雇员工是企业经营活动的一部分。这从来都不好玩，涉及的每个人都会感到压力重重。但在此过程中，经常被忽视的却是那些留下来的人心里受到多大冲击。在更大规模的裁员中，这种心理震荡的烈度也会呈现爆炸式的增长。
例如，在我的一个公司里，我们不得不让一个老员工离开，因为他不能完成工作指标，也不善于同他的团队沟通。时间到了，我们和他坐下来并告知公司的决定，他惊呆了。他没想到会发生这种事，因为在此前几个月里他的经理从未认真跟他交流过。在缺乏透明沟通和明确的绩效指标的环境中，人们通常会感到沮丧。一旦有人被辞退，大家会因为不理解，或认为公司决定不免无端甚至残忍而产生不信任感。反馈不能只是以年度绩效将核的形式出现。高效能团队用心尊重团队成员，持续不断地提供反馈和支持，帮助他们自我纠错和改进。这做起来并不难，现在有很多辅助性的工具和应用程序可供选择。
作为文化的一部分， 透明沟通最重要的方面是学习和改进。在海豹突击队的训练中，以及在真枪实弹执行完每个任务之后，我们都会进行我之前提到过的事后回顾。通常情况下，我们会抛开军衔等级和个人情感的干扰，穷究细研我们对在哪里，错在何处，执行下一次任务时怎样做到更好。我们不只是泛泛而谈，而是公开地逐个品评每个人的表现。我们鼓励众人在相互尊重的前提下，就事论事，勇于争论。这是我们学习文化的一部分，也是我们彼此之间高标准严要求的具体做法。
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这个拆页读完了，有什么感受？
同学A：说实话，这里讲的大道理，我们都懂……
同学B：就是没有具体的操作步骤……
大家别急，先来玩个游戏。今天难得我们聚在一起，就是有缘份的朋友。我们分成两个组，来玩红黑游戏，好不好？
红黑游戏结束后……
请问谁赢了？
A组：我们赢了。对方失算了。
B组：我们赢了，我们一直在谦让对方。
……（双方讲了近10分钟）
关键在于，我们今天的主题是什么？
信任！
大家都在说，信任很重要。刚才我们还是一个组里的学习伙伴，结果分了两个组玩一个没有利益冲突的小游戏，大家就要“你死我活”了。你们发现了什么？
（现场一片死寂……）
刚才大家说不要预设立场，去评判对方，结果一分开，大家都用恶意去揣测对方。大家说要透明沟通，很懂这些道理。然后半个小时下来，大家相互之间一点沟通都没有。
（学员小声嘀咕，你不是不让我们过去吗？）
是的，我不让你们过去。可是我有不让你们玩手机吗？你们不都在一个拆书群里吗？
懂了这么多道理，可是依然没有做到。
接下来大家反思一下，今天我们学到了什么？
同学A：刚玩过红黑不久，结果自己又……
同学B：其实，信任很重要，但是最难改变的是，自己的思维定式。一有竞赛，总想把对方搞死。
同学C：我觉得这个游戏和现实不一样。现实中都是尔虞我诈。我的工作也是一样的。做车险理赔的，大家都应该是一条心，维护整个市场，大家都有钱赚。而有些人，为了自己的利益，开始和维修厂私通。你说，这是红黑游戏吧，我愿意出黑牌，可惜对方只愿意出红牌。
拆书家：感觉你很愤怒，有点无奈，是吗？
同学C：是这样的。以前老一辈很团结的，哪一个维修厂捣乱，我们就一起搞死他。现在不行了，内部都相互斗争，不要谈信任了。
拆书家：类似今天共赢信任的结果，你可以做些什么？
同学C：做不了什么。或者说，我可以回去和几个人沟通一下，把佛山化成几个区域，我们先把其中一个区域按我们原来的方式做好起来。其他区域看到了，可能会向我们学习。
拆书家：很好。你觉得我们之间的沟通如何？
同学C：挺好啊。
拆书家：也就是说我们两相互信任度还可以是吗？
同学C：是的。
拆书家：这就是透明沟通的好处，不止解决问题，还能增进关系。
大家知道我是如何和哪家工厂的销售团队沟通，最后，在3月份，他们创造了半年来最好的业绩。
（私下都问：难道是因为沟通？）
是的，因为要破除这个局面，关键在于信任。现金流确实是问题，而信任更重要。因为销售团队不信任，就不会想办法搞订单回来，订单回不来，那么材料就回不来，材料没有，那么生产就有问题，生产有问题，那么销售又会出问题。这是一个死循环。
而我做的事情，就是和销售团队进行一对一沟通。让每个人都说出自己的心声。而这个过程中，销售团队和我建立了强大的信任感，甚至超越了老板。但他们相信我，愿意再冲一把的时候，订单有了，钱回来了一部分，那么材料也能回来一部分，生产就运转起来了。
当然，具体的沟通方式是用教练技术的方式，就比较复杂，不在今天的讨论范围内了。
最后，邀请大家，就今天的片段和游戏，小组讨论出一个如何建立信任的方法，并各自写成一个A2的计划。
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