很多伙伴都知道“群策群力”，不过很可能你知道的只是一个成语而已。早在上世纪８０年代，著名的通用公司已经把“群策群力”演化成为一个管理方法与工具，在帮助团队建立和谐、平等、参与、高效、充分授权的情境下，群策群力已经成为重要的管理方法。
群策群力在组织发展与变革领域，在以下三个层次为组织发展提供帮助：
１）组织内部的有效沟通，最大限度的凝聚组织成员的智慧；
２）高效且快速的解决组织中的跨部门沟通所产生的问题；
３）使高效的管理成为组织的行为规范与企业文化并得以传承；
1.群策群力是什么？
不管我们的组织规模如何、行业如何，我们每天都要面临不断变化的市场，所带来的一系列问题与挑战。这些挑战不仅仅涵盖市场、人事、技术、产品、服务，甚至于还有社会影响、公众形象。尤其在互联网快速发展的今天，如何能够快速、高效、灵活、高执行力的解决问题，并且能够帮助组织快速成长，已经成为组织发展所追求的成功方法。
“群策群力”其实是很简单的观念。它有一个前提假设，那就是最接近工作的人必然最了解工作。不管这些人在公司中的职务和岗位如何，当他们的想法被当场激发出来并转化为具体的行动时，整个组织就会充满难以抵挡的活力、创造力与生产力。实际上，群策群力就是把大家找来，把管理或业务难题丢给他们，放手让他们去想新点子以找出改进的办法，然后立刻决定要实施哪个方案，并且边做边学。
２.群策群力的基本流程
群策群力是否有效，关键在于组织中的实践。因此，群策群力针对不同情况也有多个版本，从长达2、3天的工作坊，到短到几个小时或半天时间的会议，所区别的不过是所讨论问题的复杂程度而已。对于群策群力快速版本来讲，只需要完成以下几个环节就可以了：
1）简短的介绍：介绍本次会议的主题、目的、期望达成的成果；
2）分组讨论：把参会者分为若干小组，每个小组2－5人，针对小组所属议题展开讨论；
3）行动计划：根据讨论的成果，制订具体的一些行动建议或改进计划，并提出资源方面的要求；
4）城镇会议：参会小组向此次议题相关的部门经理汇报讨论成果，部门经理在听取汇报与质疑后，现场决定是否支持这样的一项改进措施；
5）计划实施：小组成员修订相关计划，并在会后按计划开始实施。
在这样的一个流程中，最关键的有三点：
其一，清晰的目标与团队需要解决的问题；
其二，参与者了解所关注的焦点问题，并具备一定的知识与能力；
其三，负责人在现场能够向参与者做出承诺或授权，以保证城镇会议的结束是改进计划实践的开始。
３.群策群力适合于哪类主题？
群策群力实际上不仅仅是一种管理方法，更是一种方法论。根据群策群力的形式，可以结合组织内部的特点，帮助人们去除面临的障碍与挑战，从改变企业文化、培养领导力、改善团队沟通规则、提高团队的问题分析与解决的能力、支持项目合作、改善与客户、供应商之间的关系、提升整体业绩等多个角度，帮助组织获得快速的发展。
在我主持过的群策群力项目中，即有企业文化建设的主题，也有能力培养、业绩提升、技术开发类的主题。实际上不管主题性质如何，群策群力所倡导的参与、平等、责任、执行，才是组织发展中真正追求的内涵与核心。只要参照群策群力的模型与基本流程，结合自己组织的特点，就可以创造出属于组织内部的群策群力。
４.群策群力为什么有效？
我们看到群策群力其实是一个非常简单的过程，来自不同部门、岗位的人针对组织中迫切需要解决的问题，分析现状、厘清障碍、提出建议，并在“城镇会议”中提交给高层主管进行当场决策。这样一个简单的流程为什么会这么有效？变成了通用电气的DNA呢？我理解这里面有几个显著的特点：
１）强烈的参与感：人们看到了决策的过程，并且参与了这个过程，获得了极大的参与感，真心认为这个决策与我有关，因此在会议结束以后，愿意去执行这个决策，并为之付出努力；
２）充分的信息交流：问题讨论的过程，就是不同部门人员进行信息交流与互换的过程。在组织分工越来越精细化的趋势下，人们迫切需要更完整的看待问题的命相、组织的发展，探询每个人在系统中的精确位置，群策群力给了大家这样的一个机会；
３）现场的决策流程，赋予了参与者责任与权利：它使得人们不再说“领导不让我这么做”，而是有机会成为自己建议的“主人”，在与高层主管的对话中，有机会阐述自己的想法。如果这个想法获得支持，还将成为推动想法转化为成果的负责人与推动者，动力实足；
４）会议结束只是开始：群策群力的会议结束之后，真正的实践才刚刚开始，而不像过往的会议，会议结束即告一段落，人们就像没参加过一样，仍然回到自己的轨道。群策群力之后，人们将把自己的承诺付诸实践，并在定期检查中不断复盘、检讨，以使得行动改善计划得以顺利实施；
５）快速的决策推动组织快速发展：现场的决策对领导者是一个巨大的挑战，他在无条件地相信自己团队的同时，还要有条件地对团队动义做出决策，这不仅仅要改变过往的决策方式，快速的判断能力、高效的反应能力、对问题的理解程度对于领导者的能力提升有很大的帮助。
群策群力做为管理过程中的方法论，已经越来越多的在各类组织中获得应用，如何能够用的好，不仅仅取决于前期的设计，更取决于推动者对于这个方法的理解。只有真正的想激励员工一起参与问题的解决，而不是希望得到另外一个管控员工的工具，这个方法才真正能够发挥作用。
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