赋能

前段时间，营业部全体成员一起读了《赋能》这本书，同事们觉得我分享得还不错，所以今天把潦草的笔记整理成短文，便于分享和查阅。

本书的作者斯坦利是一名军人，书中的真知都是作者在战场中厮杀得来的，写成书籍分享给众人，都是硬干货。

斯坦利拿两种部队作为对比，一个是陆军特种部队，它的特点是富有纪律性；另一个是他亲自带的海豹突击队，它的特点是富有创造性思维。在如今现代化的战场中，往往是富有创造性的部队更有战斗力。其实，咱们国内也有类似的对比，1949年前的国民党拥有一只精锐部队，而当时的共产党有一只游击队，显然富有创造性的共产党更有战斗力，它可以更好地适应当时中国的大势。

我们可以从中抽象出一条很重要的原则，那就是，做正确的事情，而不只是把事情做对，无论从欧洲战场，还是亚洲战场，都可以得出这样的结论。

很明显，这个很重要的原则，非常适合引领组织的发展，一个公司就是一个组织，它不仅要把事情做对，更要做正确的事情。

如今的社会呈现出很大的变化，其中一条就是由工业时代切换成信息时代。工业时代的福特汽车以完备的生产线、富有效率的流水线著称，组织的结构一般都是“树状”的；而信息时代，组织的结构则越来越“网状”了，每一个个体都可以发声，都可以有影响力，都可以有自己的品牌。

所以，更有更有效率的管理方式就是顺应这种形势，由“中心化”转换成“去中心化”，有点类似大热的“区块链”概念，这个过程中必须要做的就是——赋能。

“赋能，是一种激进的去中心化系统，将权力外推到组织的边缘，这些都是我们组织蜕变的核心所在，有了它们组织就能变成一支单一的、团结的力量，规模固然庞大，却敏捷性惊人。”

Sounds great？

且慢，赋能可不是随便做的，一盘散沙被赋了能，组织就离解散不远了。赋能有一个很重要的前提，就是需要通过努力在组织内部建立起互信和共享意识，这里的共享既包括目标共享，也包括信息共享。

先来说互信，人和人的相处是多次博弈的过程，如果彼此之间有信任基础，那么就不太会出现“囚徒困境”（一场行为实验，意思就是使得双方处境都变得很差）。同样的道理，如果一个团队中建立起了互信，那么团队就是一个整体，它拥有重新布局的能力，可以随时调整，做正确的事情。没有完美的个人，只有完美的团队，当一个团队协同作战，各取其优，扬长避短时，战斗力一定了得。

再来说目标和信息共享，书中的“海豹突击队” 中非常强调团队目标决定个人成败，海豹突击队的整个训练会搞得足够折磨人，这样一来，就只有那些真正有责任心的人才会坚持下来。那些心里只是想着试试水下爆破训练，认为自己喜欢挑战的人，往往不能坚持下去，而那些内心坚定地想加入战斗的士兵才却可以坚持完成训练。

在实际的工作，又何尝不是这个理儿，怀揣着只是试试能不能把工作干好的心态，往往不能胜任，而一心想实现自身价值、为组织做贡献的员工却能出类拔萃。原因很简单，很多行动层面无解的问题，它的答案藏在价值观里。

一旦，每个个体的价值观都统一起来，那么信息共享和目标共享就是水到渠成的了。

有了互信和共享的基础，领导就可以为员工赋能了，其实，赋能也不是多么高深的词，比起把员工视做庞大机器上的一个螺丝钉，深谙赋能的领导会尊重每个员工的个性，让员工更有自主感。

在我看来一份好的工作，有三个特点，就是人在干的时候有归属感、成就感、自主感。前两个取决于个人能力，第三个因素则很大程度上取决于领导，这时候，赋能也就显得重要起来，古语有“将在外，君命有所不受”，其实就是将在特定时期被赋能了，实际工作中，领导也可以这么做，定方向，定目标，留给员工一定的发挥空间，既不过分插手，也不爱咋咋滴。

一切的探索都是为了让组织的发展更好地适应时代的变化，一切的发展也都是以发挥组织内部的协同优势为基础的。赋能，其实每个组织都在琢磨如何拿捏它的尺度，过与不及都会导致低效，这个话题也会一直存在下去。

变化，一直都在，我们要学会用韧性思维应对不确定性，我们不必花太多心思去费心构筑防御体系，而是拥有抗击打的能力，甚至从击打中获利，未来的世界会是什么样，谁也不敢断言，但赢者一定是属于拥有韧性思维的人。

共勉。