论研发效能

论研发效能

为什么近期研发效能会引起更多人关注呢？

软件行业，互利网/移动互联网行业，在国内野蛮发展了二十多年了，之前都是快速的业务发展期，大多暴露的问题都是技术层面的问题，一些简单的技术升级就能解决问题。伴随公司、行业高速增长，需求实现是最优先的问题，研发管理也都不是太复杂，较简单管理就能处理掉，所以效能问题不是很凸显。

宏观环境上看，到了2021年，之前的各种红利都逐渐淡化，互联网又难出海，国内发展空间受限，VUCA概念热度升温，加之今年的互利网行业的各种整顿、反垄断，也很难在有之前的飞速发展，从而导致今年中丐互联现象的出现。

技术层面上看，现在各种技术组件琳琅满目，比十多年前已经丰富很多了，软件行业各种细分领域的技术点已经呈现大爆发的趋势，不会在出现从前到后的全栈精通的工程师了。同时涌现的岗位分工也细分多了，比之前遇到的问题也极大极多了，研发管理整体层面的整合复杂度也极大呈现出来了。

所以，经济大环境的寒冷，叠加自身研发问题复杂度的提升，又遇上数字化浪潮的智能时代，之前问题不严重的研发管理，现在面临的局势越发紧张了，而且会持续加剧，行业焦虑也会同时上升。

总结如下：目前研发普遍面临的矛盾有：

一方面：随着竞争的加剧，业务对研发效能的期望越来越高；

另一方面：随着业务复杂度的提升，技术越加细分，研发管理面临的问题愈加复杂。

研发效能在说什么？

类似管理学理论知识一样，现在管理学理论的极大丰富，也是伴随商业环境、生产技术的日益复杂，管理学要解决的问题也在过去一百年里发生了很大的变化，目前市面上各种管理学理论，都是为了企业在竞争激烈的市场上如何生存下去，而相应产生的各类系统化的解决方案。

随着智能手机，智能技术的成熟、完善与普及，软件技术已经深入到各行各业，不论是传统企业，还是新兴的互联网企业，都在谈论数字化转型，技术赋能，软件技术都已经成为公司生产力、竞争力的一部分，所以对技术管理的要求也更高了。

所以当下大家在谈的研发效能，各家提出的效能理论，都是基于这个大背景下，逐渐繁荣起来的。不远的将来，也会类似企业管理理论一样，极大丰富，这是这个行业发展的必然规律，也是这个行业成熟度提升的体现。针对各类行业，各公司规模，都会有对应解决方案，让研发管理成为公司竞争能力里面的重要组成部分。

研发管理虽然是公司管理的一部分，但是基于研发工作的独特性，也要有与之匹配的管理方法理论。

目前，不论各类公司，对研发管理，都提出了更高的要求与期待，与目前零散的解决方案，形成了较大距离，这就是目前研发效能面临的紧迫的问题，也是目前研发管理面临的主要矛盾。

现在我们大家谈论研发效能的时候，可能每个人的定义都不一样，每个人认为的效能，每个人期望的效能，都可能不一样。

基于此，所以这里先对研发效能做个定义。研发效能的真正含义：为了交付有价值的系统，而正确做出的连贯性的正确的工作。

如果扩大到产研效能，就是：为了交付有价值的产品，而正确做出的连贯性的正确的工作。

它的核心五要素：高质量、高产出、高速度、高价值、低成本。

反之，坏的研发效能往往具有以下特征：

1、低质量的交付，生产环境不稳定，系统异常多，频繁出各种各样的问题；

2、高成本低产出慢交付，不能积极快速响应市场的变化，架构臃肿不合理，各种需求排期混乱，频繁延期，各种风险经常发生，经常到处救火。

探寻本质，什么是高效的研发效能

类同于战略问题一样，研发效能说的是什么，要解决的问题是什么，要达成的期望是什么，这些都要框定好范围，才能在一起讨论，不然就是各说各话，不在同频上沟通。

如果遇到一个问题——公司想提升效能。首先这是一个开放的问题，我们如果拿到这个问题，一定要先缩小问题范围，才能有效去解决。不然自己去定义些问题去解决了，不一定是公司想要的。

企业的本质的提供有价值的能力，解决某个社会问题，才有存在的必要。如果是互联网公司，产研团队是完成公司产品规划落地交付的团队，甚至是一些技术型公司，产研团队就是公司核心竞争力的重要部分。如果是业务型公司，产研团队是完成公司业务发展支撑，提供数字化能力，提升公司的运作效率。

那么在企业自身业务模式健康发展的前提下，提升产研效能，可以助力企业降本增效，打造更强健的竞争优势，运用各种合理技术方案，让企业在市场上提供更有竞争力的产品。这就是开展研发效能工作的目的。

如果只是单纯的去考虑研发效能的投产产出比，这个问题是很难解的，因为脑力劳动的产出很难量化。

那如何评判研发效能的效果呢？

这个又得回到什么是研发效能的定义上来说了。

首先肯定是最基本的质量层面，必须高质量的交付。只有稳定可靠的研发质量，才是企业发展的基础。这一点也是比较好量化统计的，而且是直观感受的。其次是成本层面的，研发团队的费用都是比较高的，高效能就是用最小的成本，得到最大化的产出。

但是这一点很难量化，脑力劳动成果的产出没法数字化量化。这一点只能通过研发各环节的优化，让各环节各项工作效率最高，从而逼近这个结果。也可以把研发各环节的指标抽出来观测，从而达成整体成本最优。

而且这里面还牵扯较多技术问题，用这些技术组件后，用这些架构设计后，是不是效能更高了呢，也很难描述。

那么，有其他方法来量化研发产能么，如果说明研发效能是高效的呢？其实我们是可以分解这个问题的。

我个人认为，理想的效能量化，类似于体检指标量化。

如果把产研团队类比为一个生物体，而非机械体，那么产研体质健全，各项体质指标正常，就是产研效能最优。体检各项指标正常，就相当于效能最优。避免盲目追求某个指标的最大化，要均衡好各项指标的影响。

产研团队做到相对低成本高质量高价值高速度的交付，就是最大效能的体现。这里也只是相对，而非绝对。因为生物体追求的是整体平衡，不是某一单一指标最大化，不然就会适得其反，走向低效。

这就像地产行业一样，前几年的高周转模式，施工交付团队快速开工，快速交付，让公司的资金周转率最大化运行。运用的好，可以助力公司业务高速发展，成为地产龙头。但反之，运用不好，带来的结果也是各种安全事故频出，反噬自身发展。

所以合理的周转速度，才是公司良性运作的基础，而不是单独让某些指标项最大化就能提升公司整体的竞争力。

更高效、更高质量、更可靠、可持续地交付更优的业务价值，才是最优的研发效能。

研发效能，只是公司效能的里面的一部分，都是服务于公司整体竞争力健康提升的一个环节。公司各部门都需要效能，商务效能，运营效能等等。并且各部分效能能最大化整合成合力，促进公司健康发展，才能确保公司竞争力优势明显，增长动力十足。

总之，不能用简单的某些方法来解决研发效能问题，要有正确的连贯的系统性的解决方案，制度层面，技术层面，人员层面等等来分析，归根还是管理+技术的系统解决方案，才能应对目前复杂的局面。

比对战略理论，参考理解研发效能理论

看了市面上很多关于研发效能的资料和书籍后，就想起来战略管理了，大家说的都有道理，各家各派都运用这些理论方法取得了各自的效果。那具体到自己的工作场景后，如何运用了，如何持久的推进，并取得实质的结果，达成自己或者公司期望的结果。

所以需要大家辩证的去了解研发效能，达到知其然，并且知其所以然。

这里想起来一个更虚的概念——战略。如何评判什么是好的战略，坏的战略，关于战略相关的讨论都持续了几十年了。我们可以从这些业界讨论更充分的领域来侧面理解我们要了解掌握的研发效能。

明茨伯格90年代的《战略历程》把战略管理归纳为十大派别，不同的侧重点，就形成了独自的一派，大家可以感受下这些学派命名。

其实我们国人是典型的实用主义，我们在真实落地执行中，是不会固化在某一派的理论来实践的，都是各取所需，综合理解使用。

回到研发效能也是类似，相信经过若干年后，市面上也会出现各门各派，各大公司各大团体的效能理论。这样就说明了研发效能实践的成熟与深入，以及研发效能市场的繁荣与普及。

人们普遍接受后，关于技术的、流程体系的，工具的，肯定各有各的市场和运用场景。

所以说，一项理论必定要知道它的全貌，然后才能灵活组合运用，才能在自己的工作实践中发挥出效果。不然就是被理论牵着走，只知其然不知其所以然，就会以偏概全，消化不良。盲目的追求某种顶配武器，一味地要找到市面上最好的武功秘籍，不练好内功，也是枉然。

目前市场上的各种效能方案的宣传，都是通过某种角度把某些工具方法组合起来，自己给个命名，AAAA方法或者BBBB体系。所以要全面掌握研发效能，一定要有自己的思考理解，不要拘泥于某些名词理论，避免盲人摸象。

不要局限于某门某派，要全局的去看研发效能的事情，找到适合自己的方法，不断实践调整，最终组合成自己的效能管理体系。

系统化效能提升，思维方面的三个层次

第一层次

运用点状思维，从市面上选取一些合适的方法、工具、技术进行局部优化。

可以针对某些领域进行重点深入关照，在重要处发力，起到杠杆效应，发挥最大优势，进行效能提升。

第二层次

运用结构化思维，或者线性思维，运用思维导图，规划出来目前效能达成的关键行动。

如果是流程上出了问题，就要优化流程。

如果是架构的、测试的、运维部署上的，那么就要上技术方案去解决优化。

最好从全局出发，找到关键实施路径，按计划推进，确保效能稳步提升，形成正反馈。

第三层次

运用系统思维，系统性的去看研发效能问题。

研发作为整个公司战略执行里面的一环节，研发的OKR达成促进公司战略的整体达成，如果是技术引导型公司，那么研发任务的达成就决定了公司的存亡。

所以要把研发团队当成一个生物体去看，充分了解目前所处的环境，所处的阶段，根据体质情况，叠加管理的方法，技术的方法，给出系统化的解决方案。

这就有点像中医看病一样，辨证施治。

先看有没有问题，问题在哪。再结合体质情况，选择适合的治疗方案，然后观察治疗情况，在继续循环这个过程，直至身体恢复，病症不在，阴阳平衡。

同理，研发团队，随着业务规模上升，系统复杂度也不断上升后，损耗必然增大，效能必然下降，成本必然上涨。而任何新的优化，都不能脱离这些实际情况，而大动干戈去治疗。

都要结合目前环境，目前体质情况，寻求合理的提升方案，去观察优化，循环往复，直至各项指标稳定。

产研效能提升，具体操作的四步方法

一、设计层面

目标：打造一条适合自己的高效交付流水线

1.流程规范设计

制定产研整体工作流程，及流程规则，确保产研整体工作能顺畅运转。

主要输出物：产研工作流程、需求流程。

2.岗位职责设计

制定产研各岗位角色的职能和要求，确保产研直接顺畅衔接，打造高效自运行团队。

主要输出物：岗位角色职能表。

3.迭代滚动设计

制定合理的发版机制，把敏捷方法、版本火车机制推广下去，制定合适的迭代节奏，保证交付效率。

主要输出物：版本机制、发版流程，版本日历。

4.产能量化设计

制定合理的量化指标，检测团队的效率情况。

主要输出物：各类量化指标的定义及加工逻辑。

二、执行层面

目标：强有力的执行，保证流水线高效运转

1.产品规划清晰

需要产品团队做好前瞻性设计，做好整体规划，业务架构设计合理，保证稳定的需求供给，让产研流水线顺畅。

主要输出物：定期的产品规划，需求池清单及优先级说明。

2.研发设计合理

需要研发团队做好技术选型，做好架构设计，有足够的弹性，较少的技术债务，较低的更新维护成本。能合理综合运用目前及其细分的各项技术，打造高效稳固的技术能力，赋能业务快速发展。

主要输出物：业务架构图、技术架构图、前后端的架构设计方案、整体devops技术方案。前后端、大数据、测试、运维各自的技术设计方案。

3.交付质量保证

质量是设计出来的。做好风险预防、风险管控，让产研团队运转处于低风险状态。

主要输出物：质量流程，质量过程管理方案，风险管控方案。

三、工具层面

目标：选取各环节合适的工具，提高流水线产能

1.产品、开发、测试、项目，各项工作的工具选用合适。工欲善其事，必先利其器，提前磨好斧头，助力工作效率提升。

四、人员层面

打造合适的人员团队，奠定高效的基石

1.高效能的管理者

作为研发管理的主导者，要有足够的认知水平，管理水平，技术水平，才能带领团队打胜仗，打造一支强悍战力的团队。

2.团队成员匹配

团队组织架构匹配业务发展，匹配研发能力。打造合理的团队梯度，在成本合理的前提下，选用合适的团队成员，最大化保证交付流水线的顺畅运转。

3.团队成长设计

建设学习型团队，不断提升团队的战斗力，这是研发效能的基础。只有一只战斗力爆表的团队，才能攻城略地，无往不利。

技术管理的核心能力包括，领导力，文化构造能力，人员管理能力，体系搭建能力，技术实力。

高效能流程+高效能人员+高效能组织+高效能技术，同时兼顾好安全管理，风险管控与效率的平衡，就能达成更快更高更强的产研效能。

其实这些步骤方法，也跟“定战略、搭班子、带队伍”这些管理方法是类似的。需要研发管理人员系统的组合使用，切实的找好着力点，庖丁解牛般搞好研发效能，夯实公司的竞争力。

写给研发管理者

整个研发效能的核心还是研发管理人员。

数字化浪潮的趋势汹涌澎湃，民族崛起的关键，也需要数字化智能化赋能各行各业，带动整个社会的效能转型升级。加之目前处于信息大爆炸的档口，各类信息漫天，更考验管理者的辨别能力。

如何穿透层层迷雾，探寻到合适的宝典，顺应公司业务的情况，做到恰如其分的业务支持，在当前环境下是非常大的挑战。

研发效能是一个综合性的复杂问题，既需要研发管理者有技术能力，也需要研发管理有业务能力，还需要研发管理者有足够的管理水平，考验的研发管理者的综合实力。还有研发管理者首先也得是个高效能人士，才能带领团队一起高效工作。

要具备类似顶尖运动员教练的能力，知道团队成员各自方方面面的特点，不同的人不同的用法，这一点也很关键。要能把各类专业牛人有效整合起来，形成更强的战队实力，让队员更好的发挥自己长处，最小的熵增，最大的生命活力。

调好结构、做好决策、减小震荡、选用育留合适人员是一切一切工作的基础，是一个优秀管理者的基本能力。

最后的话

研发效能，是研发管理问题的具象表达，是研发团队能力强弱的体现，是需要持续关注的。但是要避免运动化的搞，形式化的搞，要有节奏的搞，每个时间节点要拿捏好度去搞，不能过激，也不能放任不管。

大道至简，功夫在平时。研发效能提升没有银弹方法，需要的还是组织团队练好内功，扎实好基础，提升管理水平，保持机体健康，效能自然就不会太差。就跟如何身体健康，就是——自律加合理饮食和作息，这么朴素简单的道理一样。如果经常大补或者折腾，反而会适得其反。

研发效能作为组织效能的一部分，有它独特的问题，偏技术的方面，但是也有管理问题——这些各类组织团队都存在的通用性的问题。需要每个管理人员审慎的辨识，不同的问题用不同的方法去有效解决。这些都是考量管理人员智慧的地方。

毕愉斌

2022年1月