市面上有很多流行的术语，不仅长，而且还理解困难，难于记忆。对于很多员工来说，如果公司在进行变革时，如果采用这种术语定义，常常会导致员工不知所指，让变革效果大打折扣。
OKR的引入，对于公司来说就是一种变革，如何给OKR一个清晰易于理解并让人记住的定义，非常关键和重要。而一旦让员工理解并记住了，至于这个变革的名字，叫不叫OKR其实并不重要了，随便起个名字都行。
那么，OKR该如何定义呢？我给出的定义是：OKR是一套思维逻辑严密、富于冒险挑战风格且需要持续跟进刷新的目标设定与实现系统，旨在在特定阶段通过紧密协作把有限的精力、时间、资源聚焦在能够促进公司成长且可衡量的贡献上。
这个定义看似较长，比“目标-关键结果”这样的定义长了很多，但是这个定义却是可以让每一个看到的人一眼知道OKR到底是什么。它的定义很全面，且清晰。能确保员工在定义上达成共识。
关于这个OKR定义，我将其拆分成几块来说明 ，以便大家能够更加清楚的理解。
一、思维逻辑严密：这意味着对OKR目标与关键结果的设定并不是任何人直接拍屁股任意定的，而是要经过严密的逻辑思考，深入研究它们对于你而言到底意味着什么，是不是最优选择。例如你要做一个KR，设定是季度销售收入1个亿，那就一定要考虑你所拥有的资源、、渠道、人脉等是否可以支持达到这个结果，能支持到什么程度，还需要哪些不同程度的支持。又比如OKR季度考评结果为0.3，这个0.3的背后代表着什么一定要搞清楚，而不是就作为一个结果放在那里了。
二、富于挑战风格：OKR的设定一定是要富于挑战的，谷歌10倍速工作法就是源于这个，设定目标时，不是保守的去说比上季度提升10%，而是比上季度提高10倍，这就是谷歌，这就是OKR的精神内涵。这当然不是任意妄为的去设定目标和关键结果，而是在严密的逻辑思考下给出可达成的设定。这样做的结果就是，组织和个人都会实现能力的临界突破。
三、持续跟踪刷新：OKR不是设定了就束之高阁了，这样做的话，OKR是注定失败的，OKR代表了一种时间和精力上的承诺。一旦设定了，就要紧密关注并时刻付诸行动，具体表现如下：
1、以季度进行刷新，当然，也许公司预先设定的是其他的周期，都是要进行刷新OKR；
2、对OKR实施进程定期进行复盘，以结果为导向。
3、如果有必要，持续修正线性战略和商业模式。
四、目标设定与实现系统：这是表明OKR是一个目标管理工具，而不是KPI考核工具，不能将之与KPI混淆不清。而且，这也意味着不能让OKR染上KPI所具备的特征。做个比方来说，OKR就是GPS导航，让你目标路径都十分明确，少走弯路，KPI则是汽车上的仪表盘数据，只是提醒你发生了事情。两者一定要区分开。
五、紧密协作：跨团队协作对于现在的公司来说越来越重要，OKR在设计时，必须要用于实现公司的最大化协作，促进公司在OKR上是对齐一致的。这是可以通过OKR公开透明的特征来实现的，公开透明，就意味着OKR的充分共享，公司内部所有人都能看到OKR及其达成情况。
六、聚焦：实际的工作中，每一个人都面临各种各样的事务。OKR不应该被作为一个待完成的任务清单，而是应该用于识别这些工作中的关键业务目标，做出取舍，并通过量化的关键结果去衡量目标达成情况。
七、促进公司成长：判断OKR的成功与否的标准，就是看OKR的实际成果如何，是否对公司的成长起到促进作用，如果没有，那就说明OKR失败了，如果有，那就说明OKR成功了。
八、可衡量：要求OKR的关键结果（KR）必须是定量的，避免主观描述，量化的关键结果，可以精确的指出它的达成，对于业务到底起到多大的促进作用。
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