为什么我们需要引入OKR

在“OKR很简单，你也可以会”中，已经对OKR做了定义：OKR是一套思维逻辑严密、富于冒险挑战风格且需要持续跟进刷新的目标设定与实现系统，旨在在特定阶段通过紧密协作把有限的精力、时间、资源聚焦在能够促进公司成长且可衡量的贡献上。

但为什么我们需要引入OKR，可能很多人还是有些疑惑。下面我先讲一个小故事。

某天下了一场大雪，雪停了之后，爸爸对儿子说：“儿子，看到前面那棵大树了吗？我们看看谁能第一个走到那里，并且，要保证走过去的脚印是一条直线。”儿子很开心的接受了比赛邀请。然后爸爸就看着前方的大树大踏步的向前走了过去，儿子则是小心翼翼的迈出每一步，然后回头观察，以确保脚印形成一条直线。结果很清楚，爸爸很快走到了大树那里，而且脚印保持了一条直线，儿子则慢了很多，而且从大树那边回望，脚印还是有些曲曲折折。

这在公司管理中，是常出现的现象。明明公司制定了一个目标，并且也给员工们讲了很清楚了，但是执行的过程中，很多人对目标的关注还是会越来越模糊，甚至忽略了，然后只是关注眼前自己在做的事情。不仅如此，有很多人对于目标的认知也存在问题。

一、只简单的将目标执行看作是目标的一致性。

保持所有人目标的一致性看似没有问题，毕竟认为这样可以让大家力朝一处使，但实际上呢？很多时候大家只能保证直属上下级的目标一致性，跨部门目标的一致性却被忽略，然后形成了筒仓效应，大家只关注本部门的目标和利益，对其他部门的目标并不关注。

现实的问题是，在当今时代，协同工作越来越重要，协同工作才是保证公司目标实现的保证。但你一定很清楚，就在你的身边，还在发生着部门间相互指责不配合的事情。尤其是划分好核心部门和辅助部门的公司，辅助部门往往感到委屈、无奈和气愤，因为公司把他们的角色定位辅助，那就一切要听核心部门的，核心部门可以随心所欲的提出要求，自己作为辅助部门很少被投入关注、理解和支持。

二、认为执行只要严格的遵从确定好的计划就行。

有很多公司，在年前确定好战略规划后，就把资源配置到位，然后就不愿意在做改变了，只要大家都按照制定好的规划去执行就行了。然而问题在于，公司是在市场中生存的，市场却不会按照公司的意志和想法存在，市场中存在很多变数，不管是政策、技术、客户、自然灾害等等，都会造成市场的变化，就如这一次的“新型冠状肺炎”带来的影响一样。

面对这些不可预期的变化，若是还是执意只是按照之前的规划严格执行，秉持固定型思维不变，那只能在目标执行上付出沉重的代价。

或许在面临这些不可预期的变化时，有些公司想到了要临时应变，但相信大家都知道，很多公司只是去想了，却没有好的办法进行转变，因为之前就没有过这种动态应变的思维和经验，临时想去转变，往往不如人意，这也可以通过这一次的新型冠状肺炎带来的影响来做验证。

三、目标太过雄心勃勃，数量很多。

有一个化妆品电子商务公司做了这样一个战略目标，在未来三年，要成为全球最好的化妆品公司，这个目标很是雄心勃勃，但很多人听了后都会笑。因为太过不切实际，因为就算那些世界上实力雄厚的化妆品公司，也不敢这样说。首先时时间上，这需要的资源投入可能就是一个天文数字，再者“全球最好”除非自封，客户本就多种多样，如何让他们做出的统一认知。

还有的公司做目标会设计很多，觉得这很重要，那也很重要，都要去抓，然后甩给下面人一堆的要达成的目标。但问题是，如果什么都重要，那就意味着什么都不重要，然后很多人就很快不会记得上面交代了哪些目标。日常的那些紧急事务都已经够让员工失去专注力了。

四、将目标执行寄希望于绩效考核。

很多公司老板认同这样一个说法：你考核什么，员工才会做什么，你考核什么，才会得到什么。看似没有问题。当然，很多时候似乎就是没有问题。

但是就如现在很多人对KPI很不看好一样，因为就像索尼这样的大公司已经吃了KPI 的亏了，很多大公司已经去KPI了。所以，太过看重绩效文化也是存在问题的。

为什么太过注重KPI会出问题，这是必须去细究的问题。我们应该会发现甚至是感同身受。一旦某个目标上了KPI，那对于执行者来说，他只会想着如何达成自己的KPI，什么协作，什么公司利益可能就不是他要去考虑的问题了。甚至在制定KPI的时候，如果员工自己能够做决定的话，那一定会给自己定到尽量最低最好完成的程度，而不会想着做出更多。为什么呢？趋利避害是人之本性，每一个人都想要保护好自己的自身利益。所以，这样的公司必然在创新上也是最吃亏的。对于那些提倡创新并把创新作为KPI 的公司来说，员工很可能把一个对公司有长期利益的创新切割成很多个小的对公司并不起促进作用的小的创新来提交。

五、目标就是自上而下分解执行。

对于那些神话似的CEO来说，这并没有问题，因为神话CEO总是充满了精力、坚强意志和聪明才干，总会带领下属走向胜利。

但现实中很少有CEO具备这样的神话能力，看看那些年纪轻轻猝死的高管就知道了。正因为如此，如果将目标的制定与执行总从CEO那里发出，往往决策速度是很慢的，浪费了宝贵的执行时间。所以现在很多都在强调向下授权，开展协作。

上述五点，都从目标的角度来说现在公司存在的重大问题，这是根源上的，因为上层的认知与决定，往往直接决定了企业的成败以及下级人员的职业成长。如果再从员工身上来看，正因为公司在管理上工作方法上存在很多问题，很多员工的敬业度是很低的。

现在很多企业都在设计提高员工的满意度和敬业度，其实最重要的只有敬业度，敬业度提高了，因为只有敬业度是和企业发生直接利益关系的，满意度则不然，员工满意度再高，公司也不一定能够直接受益。

为什么员工敬业度低，仅从目标执行这个角度来说，员工不参与目标制定，员工不能参与执行过程中的问题讨论分析与决策，就不会有与目标达成承诺，而且如果目标执行又不能让自身感到意义和价值，不能满足自身职业发展的诉求，他们又怎么能全力以赴的去做执行呢，就算每天都在做PDCA循环，公司也不会得到想要的结果。

从前面大家看了OKR的定义就应该知道，OKR就是一个目标设定与实现系统，它是可以转变上述从目标角度所展现的很多问题的。