前段时间，在某次对话中，提及“战略”是什么这个问题，我当时的回答是：就商业而言，应该是定义清楚问题（需求）是什么，要解决谁的问题，然后为之提供对应的解决方案。

当时的回答是一个相对而言并不成熟的或者说未建立框架前提下的判断。对话后，我尝试进一步理解这个概念。我的方法是从相对成体系的书中找进一步的答案。为什么这种途径，我记得在《九败一胜》描述王兴团队在讨论该怎么做时，他们有时会提到最近学习的书籍里第几页描述对应思路、方案，我觉得这种方式也适合现阶段的我，而且我觉得这是一个不错的方法，书中的经验可以带给新实践者启发，帮助减少没有关联事实依据的盲断。

尤其是信息泛滥的时代，我尝试从书本这种体系化的知识媒介，获得一个相对成框架的认知。至于剩余的方式，包括从一线业界友人中获得实践、观察类见解。线上的海量资料，会作为逐渐构建的框架下，具体的数据、案例补充。

扯一个题外话，之所以要描述以上这三种方式，是因为我也曾有对应疑惑。我曾好奇产品构建者或者战略研究者、投资者，一般的学习方式是什么。线上会有对应的多种答案。上述我尝试分享我在实践的方法，也许未必最优，或者也许会给一部分读者带来一些确定的学习路径参考。

回到正题，本文将梳理以下7个问题：

1. 战略是什么

2. 战略的目的

3. 制定战略的三步流程

4. 好战略的特征

5. 好战略的实例

6. 战略设计者的责任

7. 变革的路标参考

文中的内容主要是对理查德·鲁梅尔特《好战略，坏战略》一书的读后复盘。

1. 什么是战略

战略的核心要素

战略的核心内容是分析当前形势，制定针对方针来应对重大困难，并采取一系列连贯性行动。

具体而言， 战略核心三要素：

（1）通过调查分析，确定或者解释挑战的性质，出色的调查分析能够确定当前形势中至关重要的方面，往往看似十分复杂的事情就会变得简单。

（2）指导方针。为了处理或者克服调查分析过程中确定的障碍而制定的整体性策略。

（3）连贯性活动。这些活动是为了落实指导方针实行的措施，各种活动之间协调。

制定战略的一个前提假设

制定战略的一个前提假设：资源具有稀缺性，需要制定战略，集中有限资源完成有限目标。

2. 战略的目的

在商业领域，战略的目的在于：应对形势变化，在竞争中脱颖而出。战略的目标不仅要定义问题，还要提出解决方案。

战略具备杠杆作用：战略预测、对形势中最关键因素有深刻见解，并能找准支点、集中力量解决关键。战略杠杆可以推动：扬长避短，以弱制胜的实现——大部分人看到别人长处，习惯学习、补齐，但另一个思路在于（真正该做的是），扬长避短，深挖优势。

3.战略制定三步骤

杰克韦尔奇曾描述：实现战略的第一步就是找出自身令人惊讶的特质，以获得具有可持续性的竞争优势。换句话说，就是对制胜之道有深刻而有意义的理解。

这一步也是文中提到的制定战略前的第一步。文中将战略制定划分为主要的三步，框架如下：

（1）深入分析挑战的具体结构，而不是简单制定业绩目标

（2）选定应对当前形势的整体性指导方针。

（3）进行活动配置与资源分配，落实既定目标。

更具体展开，制定战略的三步流程：

（1）弄清楚发生了什么

制定战略过程中，大量的工作就是弄清楚目前发生了什么。制定战略不仅要决定要做什么，更基础的问题是如何读懂当前的形势。

读懂形势的目的在于：

A 基于明确的分析，帮助评估战略的其他组成部分。将调查分析作为战略核心要素有助于你根据形势变化重新审视并调整其他元素。

B 对错综复杂局势进行分析时，要充分注意到局势中的关键特点，得出一个简要的分析结果，这种对现实进行简化分析的模型可以让人们看清局势，有利于进一步采取行动解决。

厘清形势的三个环节：定义形势、判断视角、借鉴可能的经验

1）调查分析的环节，首先确定当前形势的性质与类别，将当前形势与历史模式对接起来，分清轻重缓急。

2）特别深刻的分析可以转变你对当前形势的看法，引导你采用一个截然不同的观察视角。

3）当你通过分析确定当前形势的类别后，就容易借鉴历史上处理相似形式的经验。

在弄清楚形势是什么之后，下一步是：战略制定与权衡取舍

制定过程，根本性的困难不在于厘清逻辑，而在于权衡利弊得失之后的取舍抉择。因为厘清形势是可以基于时间和精力解决的，但战略无法消除资源的稀缺性及其必然结果。

（2）制定好的指导方针手段

1）预见到竞争对手将要做出哪些举动和应对之策；

2）弱化当前局势的复杂性和不确定性；

3）指导企业主集中精力到某个或者某些关键性或者决定性方面；

4）指导人们做出连贯性行动，行动之间是相互依赖而非相互排斥。

（3）连续性的行动方案

第二步指导方针的意义在于：评估预测竞品举动与应对策略、集中企业力量解决关键问题、弱化模糊性和不确定性。第三步需要决策者做出连续性行动方案：一个连贯、协同，可实行的行动计划。

4. 好战略与坏战略的特征

好战略优势在于能够将精力和资源集中于一个或少数几个关键目标，而这些目标的视线，将会带来一系列可喜的成果。

设计型战略是通过巧妙实现资源和行动配置，在具有挑战的情形下创造优势，在资源数量给定的情况下，竞争的挑战越大，越需要对资源和行动进行紧密协调。

与好战略相反，坏战略指的是有明显错误的思维和表述，不幸的是，这种现象越来越常见。坏战略提出了大量的目标，而没有谈到多少实际的政策或行动。认为你只要有目标就足够了。

坏战略无法识别、找到真正的挑战。坏战略的一种表现形式是各种目标杂乱无章，仿佛大杂烩。

为什么会有坏战略：因为它不需要认真的分析、严谨的逻辑和谨慎的选择，通过制定坏战略，人们就不必处理复杂的基本问题，也不用劳心费力掌握基本原理。

5. 好战略实例

好战略实例，引用沃尔玛案例，它的指导方针在于以整体解决方案，去制胜于单点取胜。

“沃尔玛的经营策略：门店区位选择的相互依赖型，区位选择体现了整个沃尔玛网络的经济原则，并不仅仅是市场需求为基础的。在沃尔玛，你还可以看到各方力量制衡。单个沃尔玛门店议价能力有限，其个性选择受到极大限制。...传统观点认为，折扣零售店必须选择在人口密度较大的城市地区，山姆沃尔顿却另辟蹊径，将各门店组成网络，通过库存与物流管理系统加以协调，大大提高沃尔玛的运营。”

通过对形势的相对确定性定义，将各要素解构，给出整体性解决方案，并按照指导方针予以连贯性落地行动。

6. 战略设计者的责任

制定战略者的领导责任是什么？

（1）弱化问题复杂性和模糊性

一个重要职责在于，弱化问题的复杂性和模糊性，并简化之后提供给自己的组织，而这个经过简化的问题是可以解决的。

“负责人”意味着不仅仅是在问题出现之后愿意承担责任，还意味着设定近似目标，为组织提供一个能够切实解决的目标指导。

原因在于：“没有具体说明，工程师就无从着手。这种情况适用于大多数有组织的工作。形势越是不确定和变动性，战略目标就越需要有近似性。近似目标是以形势预测为指导的。”

（2）推动产品稀缺性认知

另一个责任在于，推动资源稀缺度的认知，不仅是使创造产品价值。

太多战略理论家错误地把创造价值的战略等同于拥有一个可持续的竞争优势。他们就在很大程度上忽略了通过创造更高需求来提高盈利。推动市场对稀缺资源的需求，实际上是商业战略的根本。这一维度对应的是，在一个消费者相对低认知的领域、产品，战略制定者需要思考：如何让消费者意识到产品的稀缺度，进而推动消费。

7.  战略变革的路标参考

研究一个产业的变革或者一个经济体的变革，比研究粒子物理学更加高级，因为要搞明白推动变革的因素并加以预测是一件困难且充满不确定的事情。

幸运的是，一个组织的战略不需要完全正确，只需要比竞争对手的战略更正确就行了。如果你能透过变革，比其他人多看到10%，就有可能隐私获得机会。

在此列出5个变革路标的参考：

（1）固定成本上涨导致的产业转型；

（2）管制放松引起的过度；

（3）在预测未来可以预见的倾向；

（4）准确评估当前企业对变革做出的反应；

（5）吸引者状态。为一个产业未来演变提供了方向，它至少代表了一种重力般的吸引力。