一个企业，其本质上是由一群人构成的。从一线员工到CEO，处在不同层级的人关注不同的事，通过一套人力资源框架来使公司能够正常运作并赚取利润。这套人力资源框架如何发挥作用，如何让对应层级上的人做该做的事，底层人员如何正确向上流动？本期分享书籍《领导梯队》，作者拉姆-查兰。
领导要经历几个发展阶段，每个阶段都有特定的工作理念、领导技能和时间管理要求。领导们绝不能跳过其中任何一个阶段，因为他们要在企业中承担更多的责任，施加更强大的影响力，如果他们处于不合适的层级，领导梯队就会发生阻滞现象。每一个组织都渴望从优秀到卓越，实现基业长青，但真正的“百年老店”却屈指可数，究其原因，一个关键的因素是企业在持续成长过程中没有完成从“市场驱动”、“创新驱动”到“领导力驱动”的转型，120多岁的通用电气成功地实现了上述转型，成为企业界的楷模，在为股东和社会贡献卓越业绩和丰富经验的同时，通用电气为《财富》500强企业培养出了170多位CEO，成为领导人才培养的“黄埔军校”。本书的大量成果，都来自作者对通用电气的一线观察与研究。
从一线员工到一线经理，这是每个人晋升管理层的第一步，也是从对自己负责到对别人负责转型的第一阶段。在领导力的第一阶段，应该学习的技能包括工作计划、知人善任、分配工作、激励员工、教练辅导和绩效评估。一线经理必须坚信，把时间用于帮助他人、制定计划、教练辅导和类似的工作，是他们的职责，而且他们必须把通过他人完成任务作为自己取得成功的关键。
管理管理者是梯队晋升的第二阶段，有些公司把这些人称作部门总监，他们不再需要直接做出个人贡献。他们必须掌握的关键技能包括选拔人才担任一线经理，分配管理工作，评估下属经理以及教练辅导。同时，他们必须学会超越部门利益考虑全局性战略问题，并积极地给予支持。部门总监选拔个人贡献者担任一线经理，需要注意两项要求，一项显而易见，另一项比较微妙和隐蔽。显而易见的要求是完成任务、成就动机、勇挑重担和人际关系良好。微妙和隐蔽的要求包括：学习的兴趣和能力，充分运用所学知识的能力，乐于支持同僚提出的建议并推动这些建议付诸实施，对他人的成功表现出真诚的欣赏。选拔一线经理应该注意到这些隐蔽的要求。
之后每步入一个新的阶段，都是实现了在领导梯队中的晋升，随之而来的就是需要及时在领导技能、时间管理能力和工作理念三方面尽快做出转型，但是，由于工作惯性的存在，这往往很难。思维转变的难度不容低估，即使是做到了事业部总经理这个级别，人们也总是本能地回到原有的思维模式，在10-20年职业生涯中，他们一直在重复使用、注重短期目标的思维模式。比如，对事业部总经理而言，他们是企业文化的监护人。然而，他们却常常忽视或者把这项工作放在次要的地位。这就是没有意识到价值观反馈和组织信仰的重要性。
这就使得在许多公司里，领导梯队出现阻滞，管理者总是习惯性地回到熟悉的领导模式中，而不是投入时间和精力调整自己的思维模式，应对新任务带来的挑战。为了帮助事业部总经理的发展，集团高管需要学会评估他们的战略规划，而不是亲自去制定战略规划。他们必须控制把一个有效的战略交给下属执行的冲动，代之以询问和教练指导，让下属自主设计部门的战略规划。统计显示，最成功的集团高管把50%甚至更多的时间花在教练辅导和培养人才方面。他们把与事业部总经理的对话看成是学习的机会，提出正确的问题而不是给予正确的答案。
各个梯队层级的管理者，特别是处在更高层级的人，工作都缺乏短期的激励。每天不再能感受到从前每天工作中“立等可取”的成就感，这让他们感到很不舒服。现在，大多数成功来自于长期的努力。享受延迟满足是高管成熟的标志之一，否则将陷入亲历亲为的具体工作而永远无法自拔。越高层级的管理者越是应该投入时间精力到人才梯队建设中，在领导梯队建设方面投入时间和精力的首席执行官，很快就获得了相应的回报，甚至出乎预料。
时间管理与工作理念天然相连。人们以自身及公司的理念为基准来核定怎样安排他们的工作时间。与普遍认为的观点相反，时间管理不由老板的指示来决定，而是由个人认为的工作重要性来决定。你会发现如果你深入思考，并且积极谈论时间管理以及与之相关的价值观，就会清楚地认识到某人是否达到既定领导层级的要求。
本书揭秘了通用电气等世界级企业的领导人才培养模式，阐述了从员工到首席执行官的领导力发展六个阶段，领导者在每个阶段都要从领导技能、时间管理能力和工作理念三方面实现转型。同时，本书详细介绍了领导梯队模型对于公司的业绩提升、继任计划、教练辅导和职业发展的重要价值。当组织帮助经理消除其所在层级上的绩效缺口，并且帮助他们实现全面的或卓越的绩效时，经理们留在企业内部的机会就会大大提升，每个领导层级在现在和将来也都将拥有足够的高绩效者，从而确保公司的基业长青。储备领导梯队能力，祝事业腾飞！
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