员工是一家企业赖以生存和发展的基石，企业的问题一般都可归结到人的问题，而如何得到一支优秀的员工队伍更是阻碍企业发展的各大难题之
一家企业经营久了，自然会沉淀下这样一批人，他们来到公司少则三五两年，多则七八年，有的甚至更久，他们一般在公司初期成立有较大的贡献，有着丰富的经验，熟悉公司的情况与也各项资源，比较认同公司的企业文化及价值观，他们就是跟随着企业不断发展所沉淀下来的一批具有老资历的员工，但是面对这些有资历的老员工们，老板对他们往往却是又爱又恨的，为什么这么说呢？
很多老员工现状：
1． 摆老资格，自认为累计为公司创造的价值高，喜欢强调自己在公司内部的面子和地位
2． 在老板下达任务时，找老板讨价还价
3． 对市场麻木，缺乏创新意识
4．工作方式和思维模式固化，且更新热情低
5．排挤新员工，直接打击新员工的工作和创新热情
6． 带头违反规章制度，摧毁规章制度的严肃性
7． 拉帮结派，形成非法小团队
8． 人事成本太高，薪酬满意度低
9．对抗管理，有时候老板都叫不动
10. 摸透了工作和老板的规律，能懒则懒、能拖则拖，影响其他员工的斗志
这些不求上进的老员工已经摸透了大公司的规则，以及考核要求，基本马马虎虎过关，没有什么把柄，面子上他都过得去，但他的状态和情绪会影响新进来的员工，带坏团队的风气。HR拿他们没办法，老板一提起这些事就头疼，实在不知道该拿这些“老油条”怎么办。
其实这正如每种产品都有保质期一样，人才也有生命周期：
初入职时，员工的冲劲最大，热情最高；在为企业服务3-5年后，其工作能力逐渐成熟，工作热情趋于平缓；工作6-8年甚至更长时间后，工作热情则明显衰退，工作成了惯性行为，思维也形成定式，缺乏创新和激情。在这样的情况下，改善对老员工的现状是刻不容缓的，那可以从哪方面入手呢？从管理入手：
1、晓之以理，动之以情
从观念上转变。但个人觉得这种收效不会太大，价值观和习惯很难改变。即使短期有效果，但过一段时间仍然可能恢复老样子。
2、制造职业危机感
为企业注入新鲜血液，培养新人，适当缩减老员工人数。又譬如，去年华为让工号靠前的七八千人辞职再重新签约，一定程度上也是为了重新激发老员工的危机感与工作动力。
3、授权授责，利益捆绑
作为老员工老板，一定要转变“大当家”的职责定位，要成为一个战略家、规划家，更多的具体事务要交给这些老人去打理，让他们“连轴转”，通过给予其更多的责任，让其承担更多的工作职责。
4、激励员工
从激励机制入手：
积分式管理——精神激励，奖励积分、及时认可，即时激励。
积分式是薪酬绩效激励的延伸和补充，能以极低的成本，激励员工，让员工不仅明确工作的方向，还会主动承担更多的责任，不再为钱斤斤计较。举个例子：当员工迟到了，不扣钱，扣分。做了好人好事，不奖钱，奖券。
现在的90后员工越来越多，很多时候他们最在乎的不一定是钱，而是你对他的认可。
马云曾强调过员工的“幸福感”，如何让员工在公司有幸福感？就是让他们得到认可，他们所做的每一件小事，只要是对公司有益的，都能得到及时的反馈和认可，那对于员工自我实现的价值是有很大影响的。员工觉得在这家公司我得到了尊重。
积分就是对员工的好的行为给与及时的肯定和认可，同时对不好的行为给与扣分。
比如员工迟到，你给他罚钱他不乐意，但是你给他扣分他能接受，同时积分代表了员工的福利，对他们也有一定的警示作用。
积分的核心价值：
员工普遍认同，不反感，容易落地
清晰记录与展现员工的贡献，对员工好的行为给以及时的奖励和认可
公平公正公开，并且具体，员工会觉得我的每一个好的表现公司都是知道的，以此激励他做的更好
通过积分可以让团队氛围更加和谐，员工之间的关系更加融洽
2、建立具有激励性的薪酬模式。
老员工之所以变成“老油条”除了职业倦怠，还有就是传统薪酬模式带来的负面影响，工资弹性小，固定部分较多，做多做少对工资影响不大，工资对他们已经没有了刚开始是的吸引力。
对于激励性薪酬模式，笔者推荐无论老员工、新员工都适用的“KSF薪酬全绩效模式”：
KSF薪酬模式——成功关键因子，价值管理工具，适用于首企业高管、部门经理、技术员工、销售员。
企业管理层是核心岗位，直接影响着企业的发展。
所以做薪酬模式的激励性非常重要，为了避免高层占据高位不做事，我们必须抛弃传统的薪酬模式，改用用KSF薪酬模式。
KSF核心理念：
1.用最少的人干最多的活，拿更高的工资。实现企业人效的最大化。
2.员工拿高薪，企业拿高利润，员工与企业的利益一定是一致的
3.在薪酬的激励下，员工是为自己而干，那他的工作积极性自然会大不一样。
KSF是一套给员工提供加薪机会，又不增加企业成本，以此激发员工拼命工作的薪酬方案。
高层：KSF+年薪制+股权激励。以KSF价值管理为导向，结合年薪制模式。以价值为指向、以结果为导向、以多层次分配为方向，全面调动员工的状态，实现绩效快速改善。
中层：KSF+产值+超价值\剩余价值再分配。主要以KSF价值管理为导向，结合产值量化。
基层：一线岗位，产值+计件\提成+内包+KSF；二线岗位，PPV+KSF。主要以个人产值量化为导向，结合价值管理。
在薪酬之外，增加多元化的双向驱动激励模型，丰富员工的价值与收入系统，实现员工收入由自己决定、自我计薪。
案例：
生产经理KSF案例模板
人士主管KSF+PPV案例模板
KSF设计的五大核心理念：
1）大弹性、宽幅：定量薪酬讲求的是稳定，变量薪酬追求的是激励。变量越大，弹性就越大，激励性就越强
2）高绩效高薪酬：员工创造的越多，获得的回报就应该越高。多劳多得，才符合人性需求及市场规则。
3）利益趋同：KSF模式的追求结果是：员工收入越高，企业赚的就应该越多。只有员工与企业的利益实现趋同，思维才能统一，目标才能真正一致。
4）激励短期化：KSF倡导的就是先做好月度激励，再扩展到年度及长期。
5）管理者转向为经营者：KSF认为，管理者关心自己的收入却在为别人干，经营者关心绩效和结果但为自己干，企业应该让更多的管理者转变成为经营者，贡献更高的价值就能获得更多的分享。
3、合伙人机制
合伙人机制既留人、吸引人，更强调激励人，将传统的虚拟股份、岗位增值股、在职分红股高度融合，让员工掏钱，参与公司经营，享受增值分配，从为老板打工转变为经营者，使管理团队实现高度利益趋同。
合伙人共赢法
优秀的员工，大多有目标、有追求、有梦想、有能力、有资源，有人脉，如果在公司发展不顺畅，一旦时机成熟，很有可能会跳槽到其他公司，也可能会自立门户，成为竞争对手。
这也是很多企业老板所担心的事情。
所以，从长远的角度来说，想要留住核心人才，除了常规的月度激励，还需要有长远的合伙人和薪酬激励计划！
想让员工敬业？先学会使巧劲。即用明天的钱来做今天的事，把职业经理人变成事业经理人。
在不增加当期成本的前提下打“时间差”，让经理人把目光放长远。让他们知道多少年之后自己能得到一个更大的回报，把只顾眼前利益转化为追求远期利益。
能让人才转变思维，死心塌地跟随企业一起发展的关键，就在于利益的趋同。
而能实现企业和员工利益趋同的模式就是——合伙人模式。
合伙人，是一种让员工既出钱更要出力，却不改变公司股权结构，一起经营公司，分享公司利润成果的模式。
在某种程度来说，李氏合伙人是以协议作为约束的对赌模式，虽然员工不持有实股权，但是却拥有分红权，更多员工持续激励、绩效管理资讯：+zwwjx168
合伙人可分为两种方式：
1.公司合伙人制：合伙人一起分享整个公司的经营成果；
2.项目合伙人制：仅针对核心业务或项目做合伙人分配，员工可以成为多个项目的合伙人；
在某种程度上，激发了员工的斗志，让其以老板的角度去思考，去经营企业。
员工出钱了，才会把心投进去，出力了才会创造企业想要的结果。
我说的合伙人，是一种让员工既出钱更要出力，却不改变公司股权结构，一起经营公司，分享公司利润成果的模式。
在某种程度来说，李氏合伙人是以协议作为约束的对赌模式，虽然员工不持有实股权，但是却拥有分红权，在某种程度上，激发了员工的斗志，让其以老板的角度去思考，去经营企业。
员工出钱了，才会把心投进去，出力了才会创造企业想要的结果。
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