对于很多新晋管理者来说，进行角色转换，要承担组织绩效、团队建设、人才培养等方面的职责，会有一个逐步适应和调整的过程，这个拔节的过程必定会有痛感。
经过自我锤炼、摸索、探知、总结，想通过这篇清单和你分享，新晋管理者需要完成哪些基本修炼，具备哪些基本素质，掌握哪些基本方法。
第一步 调整心态
管理者要为组织负责，管理者的绩效不在自己本身，而在组织绩效和团队绩效。因此：
1.学会管理自己。管理自己最为重要的一步就要学会团队合作，激发团队合力。
2.学会管理员工。管理员工最为重要的一点就是用人所长、差异分配，朴素点说即人岗匹配。
3.勇于承担责任。对目标、责任的承诺能力、践行能力，承担结果的能力尤为重要。
第二步 调整方法
1.制定目标。制定清晰、准确、可实现的目标，并进行目标有效分解，细化措施、责任到岗，并明确完成时间、完成标准，过程中及时进行目标校正和计划调整，引导员工适应变化。同时，建立计划督办机制，对计划完成情况进行节点评价和过程督导，并将评价结果纳入绩效考核，推动工作有效落地。
2.有效授权。建立健全部门内设机构、岗位设置、人员定编，并建立岗位职责清单，科学、合理、有效授权，专业分工协作的同时，加强横向沟通、纵向联动。
3.构建制度。建立部门业务制度，及配套工作流程、工作表单和工作模板，确保工作标准化、规范化。同时，建立部门内部管理制度，如会务细则、档案细则、绩效细则等，促进部门日常工作的规范有序。
4.员工管理。识别团队中成员的优势、劣势，用人所长，将合适的人才放在合适的岗位上。
5.人才培养。开展“师带徒”工作，管理者带头传、帮、带。遇到问题员工，不能因为外界环境因素直接接过任务，需要克服困难，带领员工一起发现问题、分析问题、管理改进。
6.资源整合。合理整合外部资源，适时引入外部咨询服务机构进行业务咨询，同时，对咨询效果进行规范管理，提高工作成效。
7.文化塑造。在组织内开展周期性管理提升活动，以“短板识别、自我剖析、能力提升”为主线，学习标杆、超越标杆，确保每个岗位有课题、有研究。同时，建立组织内集中学习制度，塑造学习型、创新型组织文化，激发团队活力。
8.绩效管理。建立以“绩效计划、绩效考核、绩效反馈、结果应用”为主线的绩效考核体系，日常考核重在管理纠偏，年终考核重在绩效分配，并将绩效结果与员工绩效工资、员工晋升、评先推优等挂钩，逐步拉大员工收入差距，调动员工工作积极性。
第三步 沟通传导
经过观察，我常常发现，在组织绩效水平较差的部门，基本存在两个问题。
问题1：沟通问题
主要表现：一是管理者表达不清、思路宏观、要求过泛，指令表达不清楚，导致有导向无措施，执行不到位；二是管理者的思路、要求表面上被员工所理解并接受，但其实存在理解偏差，没有在沟通过程中、结束时让员工进行复述，过程中沟通又不足，导致返工、修订，最终，管理者抱怨员工有苦劳无功劳，员工抱怨管理者自己付出了却不能被理解。
解决措施：管理者基于目标任务，站在对方的角度，最好在沟通后，能让员工对沟通内容进行口述，并明确思路、方式、方法、节点要求及工作成效等，避免因理解差异导致结果的不堪，员工的挫败，团队的不满。
问题2：传导问题
主要表现：管理者经常面临全局性、系统性的复杂问题需要解决，在进行绩效计划的时候，不能够将复杂的问题简单化，导致团队成员践行困难，过程受阻、结果糟糕。
解决措施：大道至简。要做好管理，要出绩效，必须让员工能够听得懂你、看得懂你，将复杂的问题进行逐层分解、量化考核，并明确优先顺序，系统推进、分项完成。
以上是一些简单的思考和建议，最近在系统性研究部门建设整体解决方案，希望可以和大家有更多的交流和沟通。
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