优秀团队养成步骤

春节将至，呼叫中心的人员盘点即将开始，新春伊始，是大家制定新的工作计划和调整职业方向的时侯，所以春运会带走一部分员工回老家就业，也将带来一部分拿好年终奖重谋发展的员工。今天重点和大家聊聊离职率和团队建设的话题。本文会从离职率的定义和产生原因、TL降低员工主动离职率的三个方法、发生人员离职的后续处理这几个角度展开。

一、什么是离职率？

离职率是指一定周期内离职员工数占全体员工数的比重，在呼叫中心人员离职率常规计算公式是：

离职率={期间内离职人数／[(期初人数+期末人数)／2]}*100%

根据人力运营的策略不同，也会有其它公式，比如专项计算N年以下员工主动离职（不含被开除劝退转岗）率或专项计算高管或高绩效员工的离职率。

二、离职率产生的原因有哪些？

因呼叫中心的岗位特色，人员离职会有各种原因，整体可划分为两大类：

（一）员工主动离职，主要原因如下：

1、对工作性质的不满：比如作为客服岗的人员权限通常受限，一方面面对产品问题无法直接跟进处理，另一方面客户的报怨无法排解，会有一定的心理压力；比如工作排班，有时会出现天地班（早上上几个小时，晚上上几个小时，中间休息）或是三班倒的情况，影响作息；比如客户服务岗在人群中的地位感不强收入不高等等。

2、对公司或管理人员的不满：比如对公司品牌、办公环境、组织文化等的不满；比如对管理方式的不适应不满意等。

3、自我发展的需要：不少一线员工是中专毕业的，会业余报读后续效育，当工作和学习冲突时，会选择放弃工作；有些员工是把客服工作作为暂时还没有找到合适工作的过渡时期，当有心目中更理想的岗位出现时，就会直接跳槽。

（二）员工被动离职，主要原因如下：

1、员工因绩效原因比如应答效能低而不满足公司要求。

2、员工因违纪违规，比如风控原因、服务态度问题等被劝退。

被动离职率是良性的、有必要的，组织发展需要坚守自已的底线，让称职的人做合适的工作。

三、TL怎样降低人员主动离职率？

做为TL，在即定的公司环境下，想降低人员离职率，需要做好几下几点：

（一）给予员工足够的理解和支持，由浅入深做好团队建设，让员工对团队产生归属感，预防其对工作性质或管理人员的不满，提升对本职工作的热情。

1、破冰：

此处的破冰指的是通过有计划的沟通、游戏让团队成员打破人际间隔、增进彼此了解甚至是直接实现互信的团建技术。

新团队成立或是团队中有新员工入职，都需要做破冰，破冰的方式视团队性质、成员情况而要做相应调整：

一般而言，如果只是茶话会、圆桌会议形式，应届毕业生或者90后多的团队，比较适合聊一下梦想、情感状态和向往；销售团队可以＂又黄又暴力＂或聊聊过往的糗事，天南海北吹吹牛；技术型或是运营型的不妨聊从时政、热点、八卦切入再试探性地剖析下过往情史；

如果有条件可以出游，根据团队状况的不同，可以选择需要相互支持配合多的项目，在做足安全保障的情况下，偏年轻的团队可以一起做一些稍有难度的爬山涉水、拓展性的项目，中年人多的团队更适合举办亲子活动或游戏。

但凡一个团队成员，相互间已了解了彼此过往经历和喜好---已认识了彼此的家人甚至朋友---甚至相互了解了半私密甚至极私密的信息后，初步建设就完成了。

2、TL和组员的互信：

对一个TL来讲，要做到让每一个组员都信服自已很难，但是让每一个组员信任自已，只要做到公平正直就可以了，当然，这一点并不好做，需要不断修练自已“丑话当先”、“建立机制”和“对事不对人”的行事准则。

“丑话当先”

一是指团队会有几个原则底线，人人不可触碰，一定要提前宣讲。比如迟到早退、小休无底线、散布负面消息等，尤其是“散布负面消息”这种最容易被忽视但对团队伤害最大：因为呼叫中心的员工大多比较年轻，情绪易波动，而且工作中经常需要处理客户不满情绪，如果一通电话结束时还得听到边上同事甚至是老同事抱怨客户、抱怨公司，带来的心理压力就更大，有事甚至会因此直接导致小二的离职，所以一定要在团队中宣扬情绪的正确处理方式，可以通过和职能岗辅导支持、沟通技能的提升、有规律运动等方式缓解，减少负面事项的发生频次和影响。

二是指发现员工优点及时鼓励，员工问题及时纠正，而不是平时不指出，到绩效谈话时给员工一个惊喜或惊吓，同时最好坚守＂表扬是敲锣打鼓全员皆知的，批评是轻声细语一对一面谈的＂。有人可能会问，为什么不能给惊喜呢？要知道及时反馈是对员工做刻意训练的最佳方式，而且如果能早一点鼓励，多带动的不只是这个人有可能是整个团队这半个月的士气，何乐不为呢？

“建立机制”

是指对团队中经常会发生的交互设计有效的交互流程和操作标准。比如我们排班调休时，未处理完成的工单如何操作？一线转交二线的工单要求和格式要求是怎样的？二线在哪些情况下可以退回工单，职责如何分等。在呼叫中心会有很多现成的操作机制，但应用中一定要坚守标准，当然如果发现机制不合理或前提条件发生变化，也要注意及时变更和适当变通。

“对事不对人”

一方面工作处理重心围绕着问题的解决而不要对人做出攻击性或负性评价，第二方面TL不要把对某种性格、处事风格甚至是形像的好恶带入到绩效评价中。更理性更客观更数据化的方式来评价员工在做一件事中的闪光点和提升点。这个方面对TL的自我修养要求较高，在此先放一张职能岗的技能树供参考，后续会针对此单独花一个篇章进行讲解。

职能岗的技能树

3、提高组员间的互信：

通过破冰和TL与组员互信的建设，小组成员间会有初步的信任，但真正强有力的互信，缘于大家能达成对目标的共识，并群策群力完成预设目标的过程。也就是让组员形成“一起扛过枪”的战斗情谊。

主要通过统一目标、寻找或打造标杆、设计策略共同完成目标这三个步骤：

首先，共创并共识目标。

首先要了解每一个组员的需求及对团队的期待，当破完冰，基本对一个组员的自我定位、发展诉求有个大致的感知（建议每位TL建立一个自已组员的档案库，可以是一个简单的EXCEL表，里面有组员生日、兴趣特长、目标理想等）；在设定团队目标前，可以先和自我定位较高或有一定经验的小二做一些类核心成员的谈话，听取这些小二的建议；然后小组讨论达成共同目标并做相应的拔高或是拆分；在共同目标指引下，请每一位小二设置自已的目标，并根据总目标调整个体小二的目标。这样共创出来的团队目标是有了共识的，更能有效引领每一个小二的行动（如何激励小二往更高的目标冲击又是另一个话题后续会讨论，不在此展开）。

其次，寻找或打造团队的标杆。

不要只看这个组员讲了什么，得看后面他的行动计划和结果。如果一个组员目标明确、进团队前也有拿第一的经历、并对现有岗位的发展有自已明确的规划，可以初步设置为团队核心培养的对象，重点辅导，先拔出一到三个标杆数据来，让大家有个行动的方向；但要特别关注标杆人物的特征，尽量寻找积极阳光、感恩开放的小二，一个处事消极不愿分享的标杆对团队的引领作用是有限的、甚至有可能带坏队伍。

第三、树一个共同的“敌人”。

当完成上面两步，TL就可以在共同目标的指引和标杆的协助下，共同建设或是调节策略，向团队的高阶目标发起进攻；此时，设置一个假想敌或是PK的团队也很有必要，一个共同的“敌人”可以快速、有效提升年轻团队的凝聚力。

第四、不要忽略复盘和共同的记忆。

当一个一个小目标完成或是失败（记住，失败也是难免的，而且失败也是有用的）后，大家一起复盘做得好的不好的，一定要“论功行赏”对付出多或有进步的组员给予鼓励，同时记载和总结小组内互帮互助的一些故事，在复盘时回顾，可以有效提升团队的融合和互信。

（二）向上沟通和协调，当发现公司的制度或产品端瑕疵时，有理有据的给出意见和建议

这一点，对TL而言是一个挑战，但每一个TL从入门到精通到卓越，必须要过这一关；而真正能站在客户体验大方向思考或是体谅小二或客户的困境，找得出多方共赢优化方案的TL，将在小二心中形成极为正向的影响，对团队成员的向心力有不可替代的影响。

首先，平时要养成思考分析的习惯。

对于小二或客户端反馈或抱怨比较多的问题，经常思考：是不是这么处理是最好的？有没有更好的更简单的流程或方法？同时可以尝试动笔画流程图或是思维导图，分析这一流程对甲方、客户、公司、TL、小二这五个不同的角色的优劣和影响，判断各自的出发点，从而找出性价比更高的处理方法。

其次，要在业务知识上不断修炼提高。

让自已在职能岗中有足够的自信和勇气发声当业务技能中的话语权还不够时，要尝试带着思考提出自已的问题（当然，前提是你提的问题是出于对改良的正向思考而不是为了证明自已的存在感）。

再次，勇敢有效的表达。

当自已的分析训练和业务精进到一定程度时，对于客户反馈的声音和可以优化的流程，一定要勇敢表达自已的意见或建议，对自已提出的意见和建议有合理的论据支持，比如客户原声、数据、如果改良后可能带来的价值预估等。

四、如有人员想离职TL如何做？

首先，确认原因：

如果TL和团队成员互信做得好，当组员有离职想法时，第一个知道的应该是TL而不是团队成员或是其他同事；此时可以判断一线真正的离职原因，看是客观的还是主观的，是小二有不合理的认知还是确实无法挽回。

第二，能留则留：

对于因业务技能缺失、组内关系处理不良、时间管理问题、短期迷茫甚至是发展需要等经过一断时间调整可以解决的问题，越早处理越有机会挽回，可以跳开小二个人的思路帮助梳理思路，找到方法，给予信心，并制定计划一一改良和应对；对于家人要求返乡、结婚生娃甚至家中变故等可以初判一下是否真实原因还是托辞，如为托辞，也可动用更有经验的HR或OM的智慧一起讨论应对，但TL一定要相信，在这个公司里你是挽留小二的最佳人选。

第三，该断则断：

对于无法解决的一些客观原因，可以抱着一颗祝福之心送小二离开。

五、团队有人员离职后TL如何处理？

第一、消毒：

当团队有人员离职后，TL要正面宣讲离职原因，避免团队动荡；大部份有职业素养的小二不会在离职前损伤团队凝聚，但也难免会有些小二传播一些负面消息比如工作压力、问题、外围的美好前景等，有很多前方只是想像中的美好而已，要向大家宣讲：任一个岗位都有它的美好和问题点，理性的看待问题，这个岗位上的无解问题到下一个岗位很有可能也是无解的。

第二、重建：

人员离职后，要重构团队梯队，重建人员之间的配合机制，这一点很重要但也容易被轻视。团队成员间相互协同被打破后，TL要细心观察成员的适应，比如，有个别组员日常就是和这个离职成员一起吃饭的，现在饭搭子没了，是否能马上找到归属？比如，有些分工是一直由这个离职人员承担的，如何补位等

综上，围绕离职率的定义和产生原因、TL降低员工主动离职率的三个方法、发生人员离职的后续处理这几个角度大致讲解了呼叫中心TL团队建设和降离职率的几个简单方法

强调一下其中最重要的三点：

1、最佳方法是团队建设，有共同目标的人不容易分心做他想；

2、TL要“防患于未然”，发现苗头及时解决，不要等到问题“积重难返”才处理；

3、当然当无法挽回或是这个问题TL这个层面无法解决时，也一定记得“该放手时就放手”。