【我与4D的故事】
2015年5月27日，我在该千万级的IT应用项目主持了第一场4D工作坊，项目实施团队的骨干们一起了解了4D系统是什么，以及接下来要参与的团队发展评估TDA、2周一次4D工作坊等活动。
意外的4D教练活动
开始的时候，对4D教练活动并没有做精心的设计。很有意思的是，在做第一场4D工作坊的时候，甲乙双方的项目经理在场外发生了激烈的争吵。争吵的原因是试点一独立子项目乙方负责人另有新项目去承接，乙方提出的接替人选被试点单位强烈拒绝。乙方项目经理的前期沟通不顺，协调失败，情绪低落，向甲方项目经理抱怨，并期望能出面协调。
这是一起典型的人际关系冲突问题。看到这2位项目经理言辞激烈、情绪对抗的情景，我立即想到CSW背景转换工作表，给乙方项目经理做一次教练服务，并请甲方项目经理一起参与做三方汇谈。无论是教练辅导的现场，还是事后的沟通协调，效果都令人非常满意。
4-1 运用CSW做个人教练
后来，项目推进的人际关系一旦出现红灯，我就利用CSW做教练服务。
团队发展评估与8B行为日常化
除了二周一次的4D工作坊，我们还同时启动了团队发展评估和8B行为的日常化，由PMO（项目管理团队）负责落实推进。
借着第一场4D工作坊对4D系统这一全新知识的学习体验，我们对项目实施团队进行了第一次团队发展评估，项目实施团队的骨干们共17人参加测评。这次测评，由中国4D领导力学院代理，在http://www.4-dsystems.com/ 上进行了在线评估，得到了第一次TDA报告。
4-2 首次评估——低绩效高风险的团队背景
第一次评估，我们团队发展的平均分是59%，与全球300个团队的基准数据比较，处于垫底的部分，即底部五分位。下图则呈现了8项行为的具体表现，可以看得出：绿色培养维度和蓝色展望维度的行为，问题相当突出。
4-3 首次评估——揭示真相
基于测评的数据和报告中的具体依据，PMO决定在第二场4D工作坊中进行TDA报告的解读和分享。在这次4D工作坊上，进行了感激体验模块的课堂练习，并组织骨干们向家人写出一封感谢信。对于TDA报告中“把‘表达真诚的感激’讨论放入团队会议议程中”的建议，也得到了骨干们的支持并被采纳。请同事分享关于此项行为的观察和体验，并每次至少请一位成员表达真诚的感激。
对于TDA报告中蓝色展望维度凸显的问题，即“务实乐观”和“100%投入”超低分值，PMO成员对项目目标和阶段性任务进行了认真的审查，对前期拟定的基础功能测试计划进行了确认，对后续的项目上线目标作出了展望和调整。并由我主导去和主要干系人进行沟通和协商，包括试点单位项目经理和项目总监。
4-4 项目例会推行8B行为
在项目周例会上，首先增设了“送鲜花和钻石”的环节。在每次例会前，由PMO现场指定一位参会者，大家写下对他的欣赏与感激和对他的改进建议，再当场读给他听。短短的15分钟，在真诚的对话中，被感激的需求得到满足。“送鲜花和钻石”（1B欣赏感激），成了项目实施团队骨干们的重要情感体验事件。
另外，在例会上，要求把与会人员提出的新问题和遗留难点，一一记录在白板上；在例会结束前，由PMO成员在现场进行问题的澄清和工作任务的指派（5B务实乐观、6B 100%投入），并要求工作任务必须指派给在场的人（8B流程职责）。让重大的问题和重要的任务上白板，并纳入会议纪要和每日进度检查（4B信守协议），切实贯彻“计划到周、责任到人、措施到点、管控到位”的项目推进准则，大大提高了骨干们对结果的承诺度。
项目实施团队由6个小组，每次周例会需要花2个小时。为了提高与会人员的工作效率，我们制定了新的参会要求：（1）与会人员可以带电脑，无关内容时段可用于干自己的活；（2）汇报人员在陈述过程中，必须基于汇报内容，点名指定需要关注的与会人员；（3）在会议结束前，所有与会人员必须合上电脑，一起参与会议内容的回顾（3B适度包融）。借助白板的记录进行会议内容的回顾，相当于项目周例会增加了会议小结环节，使得与会人员一起对会议的成果进行了分享（2B共同利益）。
把“赠送鲜花和钻石”列入周例会的第一项议程，在前2、3周，大家虽然都能够参加，但多少有些勉强。随着越来越多的感动记忆被挖掘出来，随着越来越多的伙伴感觉到自在了，大家都觉得表达真诚感激充满着乐趣。这项议程，就这样被固定下来了，直到试点成功上线。
共同利益开创多赢局面
由于项目合同的相关条款，加上国企常见的上级意志，导致PMO在资源受限的约束下，依然把原定的功能要求作为试点上线范围，把高层磋商的试点上线时间点作为团队工作目标。而项目的真相是：试点单位的项目经理赵工一方面坚持原定的功能基线，没有丝毫退让的余地；另一方面因为过去半年来的严重冲突和对乙方技术团队的屡屡失望，对试点上线已经是准备放弃的心态（二年后得知）。我作为项目执行总监，也在接手项目一个月左右，向直接上司提出动议：中止项目，另选合作伙伴，重新开始。
而这种源自合同不封顶的功能需求条款，以及甲方上层的毫无根据的乐观，带给项目实施团队的是希望全无，情绪低落，信心渐失，人心离散。
PMO需要秉持直面真相方能激发斗志的信念，主动展示“务实的乐观”和“100%投入”。鉴于试点单位是最大的战略业务单元，试点单位项目经理赵工代表了最终用户，修复PMO三方项目经理的信任，恢复PMO自己对项目目标的信心，关键在于帮助赵工厘清目标、觉察现状与聚焦重点，从而共同面对项目组面临无法放弃、必须同舟共济的形势，唤醒他的斗志。
6月9日、10日、12日，我采用教练对话，连续进行了3场对话，陪伴赵工对项目进行回顾和展望（见图4-5左下图片）。同时，邀请甲方项目经理全程参与，进行坦诚的3方汇谈（3B适度包融）。从第一场的目标三问，将用户心目中的功能需求逐一写下来，并自然形成三个等级，为“目标达成共识”打好基础（2B共同利益）；到第二场的大三轮驱动，先觉察过去回顾这一年来开展的各项工作及进展（第一个平衡轮3B适度包融、4B信守协议、5务实乐观），再展望未来看试点上线后的理想状态（第二个平衡轮5务实乐观），后回到当下调整项目里程碑、筹划重点任务和识别工作差距（第二个平衡轮5B务实乐观、6B 100%投入），并把原定10月初试点上线的项目目标，重新确立为“力保年底上线”；第三场对话，我们在简要回顾前2次对话的基础上，直奔主题，梳理出接下来的主要工作任务和行动计划。
一切从目标达成共识开始，第三场会谈前，我们彼此间的信任已经得以修复，项目信心也开始恢复。第三场对话，从开始的“1对1教练”，很快转入三方汇谈。所有的对话都显得那么自然、融洽。2周后的基础功能测试这一新增任务，原来是作为协调的重点和难点；在互信、务实的对话中，这一新增任务获得了试点单位项目经理赵工的完全认同和支持，并列入了第一项重点工作。
4-5 教练对话——赢得信任、主动赋能
初次教练取得了开门红！一个月后，基础功能测试的结果忧多喜少。团队氛围在持续好转，三方项目经理的内心却再次消沉。在资源受限、挑战大的条件下，看清项目的真实困难，如何找到关键突破口？
我运用5R九宫格的教练工具，再次与甲方项目经理、试点单位项目经理3位一起，对项目组面临的问题挑战和应对策略，进行教练对话（见上图右下）。
第一步是目标再定位，制定了上线标准和关键里程碑。更有价值的是厘清了试点年底上线的2个边界条件：第一，设备模块作为产品二大核心模块之一，其研发基地在广东，广东项目优先是乙方的统筹底线；第二，产品二大核心模块是统一的整体，必须统一上线，不能拆分。（5B务实乐观）
第二步是正视现实，从功能研发进展、人员配备状况和产品设计水平等多方面加以审视，找准问题与挑战。
第三步是创新资源，从已有资源的盘点、新资源的拓展和资源的优化整合等3个维度，积极开拓思路。与广东项目联手，进行需求整合、产品整合和项目整合，这一创新思路开始浮出水面。事实证明，这是项目最重要的突破点。（先7B不情绪化、其次3B适度包融、第三2B共同利益）
第四步是拟定举措，聚焦价值，提出可行的工作事项。梳理上线功能基线、部分模块单独立项、推进需求人员对需求的理解等措施，有效地盘活已有资源；而“与广东项目的产品线融合”这一创新举措的提出，到赢得多方干系人的理解支持，并最终进入2大项目组良性的互动与协作，使得2省项目团队从资源争夺到携手共赢。（是6B 100%投入和2B共同利益的最佳融合）
第五步是落实责任，设计执行路径和推进计划，明确分工。我作为项目执行总监，承诺推进“与广东项目的产品线融合”这一重大举措。（既贯彻了8B 流程职责、又体现了3B信守协议）
这2次教练对话，给甲方的2位项目经理创造了一个直面真相、务实乐观的对话场，把关注点与心态转移到表达基于现实的乐观和致力于结果上，从而带来了神奇的创造力和强大的凝聚力。这2次教练对话，短期成效是营造了协作氛围，提振了团队士气；从长期影响来看，是彻底扭转了项目实施的格局。
第四章 4D使用法则 （P27-P38）
题注：团队背景林林总总，可以如何评量？又该如何发展呢？
在这一章里，我们可以学到：评估引发行为改变，以及团队评估和个人评估的流程及报告样本。
一、团队评估引发行为改变
【O：你学到了什么？】
查理博士对一家投资顾问公司的二个团队进行了2轮4D团队评估。第一次评估结果，二个团队的行为都处于底部五分位。其中一位团队领导对这一结果非常用心，他与一名4D教练合作，改善自己的行为；而另外一位团队领导却没有这样做。大约五个月以后，查理博士为这二个团队和领导作了第二次评估。第一支团队从垫底的五分位进入到顶尖的五分位；而另一支团队及其领导没有很大的提升。
从这个案例表明：只有团队领导全心投入要求改进，4D流程才会很有效。
【R：这些内容给你带来什么感受？】
团队领导的信念与投入是1，其他的资源、方法、工具都是后面的0。
【I：这些内容对你有哪些启发？】
在我自己的4D故事中，由于我身兼甲方项目执行总监和4D教练的双重身份。我们把团队发展评估的分数作为“打造4D卓越团队”的方向标，加上二周一次的4D工作坊、周例会上的8B行为日常化、关键干系人的教练对话和艰难交涉前使用背景转换工作表等一系列推动举措，使得项目实施团队把关注点与心态转移到行为改变上。下图摘自10月7日第2次团队发展评估报告。
4-6 前2次评估的8B行为改变
从上图2次测评的分数对比可以看出：（1）除4B信守协议外，其余7项行为都有所改善；（2）其中2B共同利益的提升幅度最大，1B欣赏感激、6B 100%投入和8B职责流程等3项行为的改善也比较明显；（3）绿色培养维度的2项行为均得到了显著改善；（4）而4B信守协议和7B不情绪化等2项行为的改善非常少，并与5B务实乐观一起，都处于较低的五分位。
测评分数的变化，从乙方项目经理事后复盘的情绪变迁中也可以得到印证。从6月初的无奈，到6-7月的焦虑，再发展到8月下旬的沉思；直到9月底，他个人的信心指数恢复到7分左右，带领团队杀出困境，满血复活，全情投入。
4-7 团队行为改变与团队领导情绪变迁
乙方项目经理信心指数曲线中，可以看到2个重要的拐点。第一个拐点恰好发生在6月中上旬，即在第二场4D工作坊前后，我和试点单位项目经理赵工的教练对话（大三轮驱动），修复了项目管理团队内部的信任，重新拟定了务实的项目目标（力保年底试点上线）。第二个拐点是在8月下旬，我们组织了甲方业务部门总监、技术部门总监、业务技术专家一行10人赶赴广州，与广东项目团队面对面沟通，达成了联合目标与行动方案，极大地提振了乙方实施团队的信心和士气，项目进入了健康发展的轨道。
回头看看这个项目，假如没有引入4D系统，我们项目虽说不一定会停摆，但至少会延期半年以上。我们能在不到一个月的时间里走出低谷，并在3个月内恢复活力，这2个拐点能够提前到来，关键取决于：项目管理团队对我的信任、我对4D系统的信念和推行4D打造高绩效低风险团队背景的决心。
二、4D团队发展评估
【O：你学到了什么？】
— 被感激和包融是人类最基本的需求。我们都需要与他人建立良好的关系，从而感受到被感激和包融。
— “关注共同利益”有助于减少组织间的冲突。
— “信守所有协定”是最具有挑战的一项行为。
— “表达务实的乐观”为创造力提供了基础。如果你能积极乐观地面对不愉快的现实，创造力会自然涌现。
— “100%投入”有助于改变视角并揭示解决方案。
— “避免指责与抱怨”把你的能量导向有效的行动。
— “厘清角色、责任与权力”可以确定他人对你的期待。
【R：这些内容给你带来什么感受？】
再次看到这些观点，多了几分清晰，也增强了4D信念。
【I：这些内容对你有哪些启发？】
“送鲜花与钻石”的特殊情感体验，让“表达真诚感激”成为一种仪式。同时邀请例会的全体成员参加，也带来了一份归属感。
共同利益的思维，即关注“什么是对方需要的、又是你想让他拥有的”，在我的4D故事中上演了一幕又一幕的经典画面。从以基础功能测试为切入点的破局，到利用背景转换工作表处理人际冲突的奇效；从甲方内部对项目目标的共识重建，到与广东项目产品融合的思路创新。
借助教练对话和三方汇谈，让项目管理团队把注意力和心态转移到表达基于现实的乐观及致力于结果上。尤其是大三轮驱动和5R模型这2个教练工具，相同的是对目标的重新聚焦和对现实的全面呈现；不同的是前者关注目标的展望与共识，后者强调资源的创新与整合。在结构性提问的引导下，我们对话与汇谈的关注点A是面向未来、解决问题，我们的心态M是放下过去、共同面对；我们的行为B是积极谋划、一起用力，而不再陷入相互指责、相互抱怨的怪圈，从而带来的沟通结果是及时调整项目的目标、聚焦高价值的行动计划和更清晰的分工职责。
而推行“问题上白板”的做法，有重点聚焦，更有责任分工和跟进检查。类似丰田的看板模式，既厘清了角色、责任和权力，让成员间的期待清晰可见，又促进责任人信守承诺和协议，提高了协作品质。
三、4D个人发展评估
【O：你学到了什么？】
带着燃烧般激情的个人要比团队进步快得多。改变单个人的行为远比改变一群人的行为更容易。
“作为个体，人们相信彼此之间应互爱互助，建立公平正义。作为种族、经济体和国家等团体的一分子，会尽其所能地攫取个人利益。”（瑞恩赫德.尼布尔《道德的人和不道德的社会》）
【R：这些内容给你带来什么感受？】
回想起旧遗憾，收获新感悟。
【I：这些内容对你有哪些启发？】
旧遗憾是4D实践故事在试点上线后就戛然而止。一方面是我被委任为牵涉面更广、时间仅有半年的ERP推广项目执行总监，无暇顾及老项目的团队第5力营造工作；另一方面是甲乙双方的项目经理陷入了新的两难困境，试点上线后支撑、G20峰会保障和全省应用推广等3大现实挑战，让他们淡忘了团队背景发展工作。
从查理博士的经验来看，没有同步做这2位团队核心领导人的个人发展评估，是导致4D实践故事没有续写的根因。
======行动改变自己=====
【D：立马去做的三个行动？】
1、把团队领导的信念与坚持，作为实施4D项目的先决条件，一票否决；
2、把团队发展评估和团队关键成员的个人发展评估，组合起来，才能持久；
3、继续整理自己的4D践行故事，看一看AMBR，带我们走得有多远、有多深？
:)
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