随着经济的不确定性的增加，我们看到有越来越多的企业要求人力成本比上一年要有所下降。
更为挑战的是，在要求降低人力成本的同时，企业还要兼顾
- 日常的各项业务要确保正常开展
- 交付质量要求更高
- 开拓更多新客户
- 学习新技术，新技能
- 尝试新的业务机会
- 等等
用大白话来说，“工作量会更多，但成本必须降下来”。
这个局，该怎么破？以下提供十项操作思路给到大家。
1）控制加班
根据劳动法的规定，对于加班，企业需要支付150%，200%，300%的日工资。减少不必要的加班即可降低人力成本。
2）控制招聘
“三个人干五个人的活，拿四个人的钱”是一个可行的思路。当然这既需要薪酬制度的支持，同时还需要把握好度。
如果原本人力配置较为奢侈，即工作量不是很饱和，你甚至可以“三个人干五个人的活，仍然拿三个人的钱”。
但是如果原本工作量就比较饱和，那么团队中成员的离职，可能导致在职人员的工作负荷骤然加大，时间一长，容易激发员工的不满情绪，继而引发连锁的离职事件，最终使得部门工作瘫痪，得不偿失。这时，补招仍会是一个合理选择。
3）将高薪人员的低附加值工作转移至低薪人员
可以尝试对高薪人员的核心工作进行梳理和评估。例如，销售人员的薪酬一般比后勤或实习生待遇要高不少。对于销售人员来讲，拿回更多的销售合同是核心工作，而发票的寄送，催款等就是事务性工作。据统计，销售人员事务性工作的占比在40%或以上的非常常见。可以尝试将一部分事务性工作内容交由后勤部门，或是使用一名销售助理或实习生来承担多名销售人员的事务性工作。如此一来，销售人员可以有更多时间放在核心工作上。即便要增加人手，可能也只是增加低薪酬的人员。
4）外包
企业最常见的服务外包是保安、保洁、班车。但是现在市场上有越来越多的工作可以尝试服务外包，如IT外包，医药研发外包，前台外包，人事外包等等。外包的好处在于：
- 外包其实可以节约大量人力成本，举例来说，雇佣一个薪酬专员，每月薪资大概在10000元，再加上福利等，人力成本每月至少不低于16000元，而一般人力资源外包每个人每月花费约160元，如果员工人数不超过100人，外包其实更为划算。这里还没有考虑员工薪资每年的涨幅以及年终奖金的因素。
- 外包渠道相当于建立了外部竞争机制，内部的运营成本可定期与外包的成本做比较，这样对于内部人员的成本意识产生正向刺激，对于招人随意，花钱大手大脚的习惯会发生立竿见影的改观。
- 相对于劳动合同，服务外包合同解除条件更为灵活，且无需经济补偿金。更换人员也只需告诉外包公司一声，非常简单。
- 实施了外包后，通常短期内，企业内部同样工作性质的人员自然流失率会显著提高。对于本身就有裁员目标的公司，在“润物细无声”之间就完成了指标，且自然流失对企业内部人员的冲击更小，对企业的声誉也不会有负面影响。更重要的是不存在法律风险，且无需支付经济补偿金。
5）实行末位淘汰制度
虽然很多企业每年都在说绩效考评要实现正态分布曲线，但是实际操作下来，往往低绩效的人员寥寥无几，而超越预期的员工比例甚至高达30%或更高。这种绩效考评实质上是走形式，偏离了原本提倡“高绩效文化”的初衷。
如果30%人都超越期望，那企业的经营利润实际增长了多少呢？如果这个问题你觉得不好回答了，那么大概率你的绩效分布是有问题的。
什么是达标？如果年初设定的目标都100%达成，那就是达标，而不是超越期望，不是吗？因此，需要要把绩效评估的引导至正确的方向。
首先，绩效评估首先要设一个基准线，即如果企业年初设定的核心目标都顺利达成，那么公司的整体绩效评分就该是3分（以总分5分来计算）。也就是说，全体员工的绩效得分平均下来，必须也在3分。在此基准上，设定正态分布的曲线，对于末尾10%的人员，真正给与2分甚至1分，并设定3个月的绩效改进计划，如3个月无法达标，应果断清退。
清退低绩效人员，其作用可不仅仅在于节约人力成本，更重要的是会使公司整体的绩效提升，带来效益的同时，也带来正能量。
6）重新评估管理层的价值
管理层的人均人力成本较高，但是其创造的价值并不一定和其薪酬呈正比。以下举两个典型的例子。
例一，企业原本没有系统的销售人员管理制度和方法，从外部引进成熟企业的销售高管，两年下来，制度体系建立完毕，各项销售工作就趋于按部就班。此时销售高管的价值创造就相比初期有明显下降。
例二，10多年前，相当大比例的企业都是是产品或者功能导向的，近年来随着市场对于“用户体验”的要求越来越高，客观上要求企业转型为“产品+服务”导向。对于企业的管理人员来说，如果不能迅速学习和并致力改善“用户体验”，那么其为企业创造的价值就会降得很低。若是管理人员继续沉浸在过去产品导向模式，拒绝改变，则他们非但不创造价值，反而成为障碍。
如果评估下来，管理层的薪资已经和其创造的价值不再匹配，那就需要坦诚沟通，大家一起努力改变。若是尝试下来不可为，则需要果断更替合适人员。
7）将最佳实践标准化，用更低薪酬的人员来完成同样的产出
这里举个麦当劳的例子，麦当劳发现当客户点餐完毕时，服务人员只要询问一句“要不要再来个苹果派”，即会激发客户额外购买，从而实现单位账单消费的提升和利润的增长。
第一个想出这个办法的人员实在是非常了不起，要了解消费者心理，要有洞察力，要有想法 ...
而当麦当劳把这一切都设计成标准话术“要不要再来个苹果派”时，每个服务人员都可以复制这份成功，而且对于服务人员的学历，知识，背景没有任何的要求。
企业通过将最佳实践标准化，大幅降低了执行的难度，因而可以用更低薪酬的人员来完成同样的产出。换言之，销售总监之所以能比普通销售人员拿高很多倍的工资，不就该做这种工作的吗？
8）引入新技术，用以替代人力（以培训举例）
提到成本控制，很多企业单纯粗暴地将培训预算砍掉。但是这样做对于企业业务的开展还是有很大影响的特别是当新产品推出，最佳实践的推广，流程发生调整等情况。此外，培训和学习机会常位于离职原因的前三，这表明停止培训项目的开展对于士气的打击也不可小觑。
那么有没有不花钱又能达到培训效果的方法呢？当然有。随着网络技术的普及，视频微课的形式可以完美解决这个问题。
相比过往教室培训，企业需要协调讲师和学员的时间，教室布置，课件印刷，公司大的还涉及异地差旅和住宿。可谓费时费力。
而据统计，企业内部的培训通常以知识性、实操型为主，例如具体工作流程，新产品介绍，操作方法更新等培训。这些知识在传授过程中，并不需要太多的课堂互动，因此，可以将培训制作成视频，放在内网上，这样学员就可随时随地进行学习。有很多免费的小程序平台还可实现培训完成的记录和提醒。
举个实际的案例。平安保险经常会推出新的保险品种，而员工又有20多万人，推出了知鸟移动学习平台后，培训差旅费用几乎降低至零，而据后台统计，从业人员学习时间大部分是在晚上8-10点（因为家里有wifi）。而且每个人的学习完成情况，知鸟平台可实现自动统计。这里节约的成本非常之大。
9）薪酬结构改变
员工的薪酬包括固定薪酬和浮动薪酬。在常规操作下，年度调薪大多按照固定和浮动等比例增加的操作。但是我们可以设想一下，过往一直这么做，就一定是对的吗？
我们很容易发现，固定薪酬的增加并不会促进员工行为发生变化。而浮动薪酬是可以实现的。因此，当企业迫切需要员工改变做法，激发效率，而又有较大成本压力时，不妨试试在年度调薪时，更有倾向性地把涨薪部分放多点在浮动薪酬上。
这样，会使得企业的人力成本和企业经营绩效有更高的正相关性。若是企业做得好，员工会拿得更多，若是做的不够好，那么人力成本也容易控制在一个合理范围内。
除此之外，我们还可有更多思考
- 每个部门都用同样的涨薪百分比吗？
- 用远期的利益来缓解短期成本压力？（例如，储蓄计划，员工出工资的2%，公司匹配2%，一年后拿）
- 能否把计时工资改为计件工资，或是项目提成制...
10）组织结构设计
企业可以重新评估现行组织架构的合理性，包括
- 汇报层级和决策权限
汇报层级越多，流程和决策越慢，因此这方面的精简有助于增加企业效率。如果将部分权限下放，同样可以使得决策变得更为快速。而且也有利于基层管理人员的培养和发展
- 集中还是分散
如果各个分公司都有类似的岗位设置，是否可以集中设置一个部门，更高效地完成工作。例如，有些公司都会有发票，账单审核人员，分散在各地不利于劳动力的充分发挥，后来在二线城市设立“账单管理中心”后，负责全国的发票，账单审核。不但人员规模降低了一半，租金成本也大幅降低。
如果小伙伴有更多好的做法，欢迎关注我的微信号（HR灯塔）一起探讨交流。谢谢。
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