学完了管理学课的第三模块“团队”，来做复盘总结了。

前几天看到关于车和家创始人李想的一篇访谈内容。这个采访的人，是原百度L3事业部负责车联网项目的总经理张辉，现已加盟车和家。所以其实这个是下属和领导之间的对话。

从中看到了课程内谈到的一些关于团队内容的知识点，在此通过解析李想的访谈内容来复盘“团队”模块的内容。

团队

张辉：

那如何来概括这个方法论（怎样才能把这件事做好）？

李想：

我觉得有两个层面。从企业的角度而言，即怎么有效制定使命，价值观和竞争战略，这是极为重要的；另外一方面在个人成长上，总结我自己过去这一段的转变，并把这个转变形成一个简单有效的系统，然后用这个系统来帮助团队。

在做车和家的时候，也经历过一段比较难受的周期，同样也出现在2017年下半年时候。因为团队规模越来越大了，那个时候从四五百人往一千人扩，团队来自各行各业，不同背景，不同文化，大家往一起来融合。

有时候我会不自觉的想更多的去兼顾，让更多人更能容易接受一些，但效果并不好。2018年春节过后，我选择更加回归一些自我，而不是兼顾。

我认为我原来更本质坚持的那些东西，对于这个企业和每个人其实更好，而不是从众。因为关于使命、价值观还有个人成长的真正解读，没有什么对错，就是一种选择。

对于团队而言就是一种选择，选择了这个价值观，选择愿意改变这个行业，就加入车和家。选择了只是找一份工作，就去找更适合自己的企业。

大家选择了愿意不断成长、掌握主动权、结果导向这样的价值观，就留下来；不喜欢这样的价值观，你逼着他也留不下来，他还会痛苦的不得了。

在课程里面，除了团队之外，还引入了一个群体的概念。如果一群人聚集在一起，共同办一件事，但是内部成员之间没有良好的协同关系，只是各做各的事情，这种是群体而已。

通过企业使命、价值观，让团队成员清楚的知道团队的任务是什么，目标在哪里。

团队是什么？

团队就是一群成员为了一个目标去坚持不懈地努力，成员之间有协同配合的关系，要有协同效应。

领导建立团队，是为了解决问题，落实目标。

课程中有个例子也点明了我。很多公司的团建活动，大都是为了加深成员之间的情感关系。成员的感情加深固然好，可以在工作中更好的协作，但这种活动仍然不能真正达到团队建设的目标。把团建活动的内容建立团队目标的基础上，才能打造出一个真正的有战斗力的团队。

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张辉：

在创建车和家这件事情上，是你先有了合伙人团队，大家再决定做什么事情；还是说你先想了要做什么方向，然后再找合伙人团队？如果是后者，你怎么说服他们接受你的这个选择？

李想：

我们一定要做智能电动车，我们的使命是用科技改变出行，让更多人受益。整个智能化和电动化肯定是必然的趋势。要做电动化的时候你要解决里程焦虑的问题，你不能做出来是一辆小众玩具，我希望做出来销量很大的产品。

从我自己的角度而言，我开特斯拉其实感觉非常好，但是我每次想去更远地方玩的时候，我还是要开我的奔驰S或者宝马X5，但是在高速上开的时候，我就又开始想念特斯拉的AutoPilot。我就在想，其实我们真正需要的是把一辆燃油车的续航优势和智能电动的优势融合在一起的车。

虽然你可以说，买个电动车日常市区开，买个燃油车周末和节假日外出旅游，但是，整个中国停车资源怎么可能支持所有人去这么搞？中国80%的车主连固定停车位都没有，晚上的北京望京主路上都停了两个车道的车，大多数的中国消费者最后一定是希望通过一个车尽可能满足更多的需求。

它既可以在城区里纯电行驶，是一辆完美的电动车，也能出去玩，不亚于任何一辆燃油车，更智能更平顺；它能开着去上班，很有面子的接客户，也能周末带着一家老小出去玩。所有的合伙人都赞同我的判断。

张辉：

所以在说服合伙人加入创业的过程中没有遇到什么困难？

李想：

没遇到什么困难，直接向我汇报的合伙人以及VP、总监，在沟通的过程中都认同我们的判断，都加入了团队，过去三年这些人也没有一个离开。

张辉：

然后投资人呢？投资人会不会也有类似的疑问：为什么大部分人都选择做纯电动，而车和家与他们不一样？

李想：

当然会有投资人认可我们的选择。比如说最早期的投资方利欧股份，他们领投了我们的A轮，他们几个创始人全是自己开特斯拉的，也都是汽车爱好者。当我们说要做增程电动的时候，他们马上就明白怎么回事了，老王（注：利欧的老板）说这个好，立刻拍板投资。越是自己开过电动的人，越知道里程焦虑意味着什么。我们投资人里决策快的，普遍都是特斯拉车主。

组织是由四个共同体组成的：

职业共同体是一个最大的圆，加入了这个组织，不管在哪个部门，都是职业共同体的一部分，所以范围最大；

利益共同体，如果达到规定的kpi可以分奖金，这个kpi对组织有好处，对个人也有好处，有共同的利益，就是组织中的利益共同体；

事业共同体，为了同个使命愿景或目标而努力，包括利益但不止于利益。小米前段时间上市了，看了一下公司的老员工，大部分都是自降薪酬加入的小米，但如今小米上市，他们也都翻身成为亿万富翁。这种类型就是事业共同体了；

命运共同体，同生死，共存亡。这个主要是存在于合伙人之间，没有合伙人的话，就是老板本人了，所以也经常说，创业者是孤独的。

越是高管，越要把他们纳入到事业共同体范围内。

职业共同体是脆弱的，利益共同体是由利益绑定，但是利益也不是个长久持续会存在的关系，关键还是要把团队推动到事业共同体的脉络上，才能真正团结一致。

选人

张辉：

我看你在车和家三周年致员工的信里写了自己60%的精力要放在组织上，其实刚才你也提到说，觉得这是长期致胜的一招，为什么你会把自己的工作重点确定为组织？为什么笃定这是最终决定胜败的因素？

李想：

我相信科技的改变不只是一个产品功能，科技会改变产品和技术，也会改变整个商业模式，也会需要组织的改变。

最后的核心是当我们的组织符合主流科技的时候，才会出现这样的产品技术，才会出现这样的商业模式，所以我看组织是长期致胜的一个关键。

我们能看到王健林去做电商并不顺利，不是因为这些人不够聪明、资源不够，而是组织和这种新的技术、新的商业模式是不匹配的。

最大驱动力是科技，但是科技背后的驱动力是人。这些人都没了，这个企业一分钱不值。科技时代的人，是整个生产资料的全部。

张辉：

你说自己60%的精力放在组织上大家肯定会有疑问：会不会真的有60%精力投上去？怎么保证这些事情发生？

李想：

第一个是要找人，在车和家经理以及以上级别的人，都是我要亲自面试（一轮）的。第二个，组织的成长发展，不是你做了一些规范，做了一些价值观，印在纸上就能推下去的，而是要天天在一起来解决问题的。所以你知道，HR，组织发展，还有IT系统，我们是每天都要交流沟通的。

人是公司最重要的资产。搭建一支好团队，是领导者的主要工作。并不是所有管理层都会特别看重招人这一部分的。

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张辉：

你在选人才方面有什么倾向？

李想：

我觉得如果按我选择的话，只有一个标准，符合我们的价值观：不断成长、掌握主动权、结果导向。这个从每一个人的工作简历和沟通中是可以判断的，对于加入车和家以后，他的内心追求和期望值也是可以真实呈现的。

张辉：

比如举我自己这个例子。我从来没有做过「组织发展」这件事情，怎么判断我在这方面能胜任？在你做决定招我的时候，对你而言可能是个艰难的决定。

李想：

我们的价值观还是很容易判断的。更重要的就是，面试的时候我一定会问两个问题：第一个问题，在你的工作、职业生涯中，你想要的是什么？你的内心想要的是什么？第二，基于你想要的，未来你想实现一个什么样的结果。

我觉得这两件事情是骗不了人，越是这种简单的问题越骗不了人，当把这两件事情说清楚以后，其实很多问题就迎刃而解了。

在课程中有一个“心理契约”的概念。在面试的时候，是双方交流这个心理契约最贴近的过程。

通过面试，确认企业价值观与被面试者心理契约的契合度，从而挑选符合企业价值观的人员。于此同时，被面试者也可以确认企业能否给予他想要的东西，从而加入之后可以更好的投入工作中。

当一个人在加入到一个组织的时候，他对于组织能够给予他的东西，他需要付出什么，是有一个预期的。

这是一个心理上的核算过程，都是基于期望和想象的盘算，是在每一个人心理上进行的，都没有明确说出来。但是，这是一种“交换协议”，卢梭称之为“心理契约”。

一个人对于工作是不是投入，他是否决定离职，主要是由心理契约决定的。正是对这个契约满意，或者不满意，才决定着他的行为：对工作更投入一些，还是选择离职。

用人

张辉：

你怎么判断一个人的潜力呢？ 

李想：

我聊的过程中，会探索每个人想要挑战目标和空间，我发现大部分人的过去是被错配了，这是一个很大的问题。

很多人会说，你招的人过去有这些问题，有那些问题。包括汽车之家当年招一些高管的时候，我身边的很多朋友说，你怎么把这么个烂人给招过来了。

后来证明之前那所有的问题只是因为错配，包含他们身上的一些小缺点给他带来了巨大的麻烦，我善于帮他们消除这些缺点，他的潜力就放开了。

很多时候这个人被摆在一个不该摆的位置上，我觉得这都是问题；用这个人的时候，给他的岗位需求和他们的能力是不适配的，而他们的能力可能在另外一个方面更适配，我觉得类似这样的问题很多。

对于领导来说，选人是第一要务。选人之后，还要把人放到对的位置上。

张辉：

在公司三周年的信里，你讲自己的目标是要打造一个绝对信任的成长型组织，怎么样理解绝对信任的成长型组织？这句话其实很少有人提过，尤其在中国。怎么样理解这样一件事情？为什么你会提出这样一个目标？

李想：

我觉得成长型组织大家是比较容易明白的。

张辉：

但是落到实处是比较少的。

李想：

对。我觉得关键不是说我们说了什么，而是说我们到底做了什么，包含建立组织发展部，都是为了把这个成长型组织做下去。

HR把人招过来了，简单的培训是不够的，得有人协助团队真正有效的去成长。以前，从HR到IT那边也是断层的，因为真正的成长是需要一些辅助的、高效率的工具。

成长包含解决问题，也包含信息大家能够分享。所以，最重要的还是看我们去做了什么。如果这个企业所有跟组织相关的人，每天做的是：他本身自己在成长，能够帮助团队去解决问题，提供的系统在成长，这样做的人越来越多，我觉得这就是一个真正成长型组织。

我觉得今天也是一样的，一些管理者老是觉得团队没有判断能力，执行力很差。我觉得很大一部分原因是他们瞎做判断，所以才导致执行力差。

为什么不让下属做判断？他们会说下属做不出更好的判断，我说这是胡扯。只是因为他们把所有的资源，所有的信息垄断了，是通过垄断来实现的，而不是靠有效的管理。

所以，我说只要能够把信息透明，把做好一件事情所需要的权力、资源和责任完全下放，我相信所有专业的管理人员和专业的工程师，能够做出更好的判断。

张辉：

如果横向去对比的话，你会发现车和家这些高管的背景并没有像某些企业那么亮丽，出去感觉一下子特别震得住人，不知道你会怎么样看这个问题？为什么你会做这样一个选择？

李想：

我觉得是这样的：至少我熟知的所有牛逼企业，阿里、腾讯、苹果、谷歌，我觉得他们都有一个明显的特征：他们不是靠一两个牛逼的人做起来的。他们是靠一帮人以很牛逼的快速成长而建立起来的。

团队中有三种成员，领导者、骨干和辅助人员。

优秀的团队，都是由少量的一些顶尖高手和合格好手组成的。如果都是顶尖高手的话，这个组织也很难打造成团队。

骨干的专业能力强，辅助人员相对只能看到因果简单的线性关系。领导者需要从工作任务的角度出发，把骨干成员和辅助人员有机的搭配起来合作。

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张辉：

关于对人的信任，你最初就对人有信任感吗？如果最初没有信任感，是什么事让你变化了？

李想：

其实做泡泡网是没有这种信任的，我就是一个觉得「老子天下第一」的白痴，所以我们是千年老三的地位，这是一种耻辱。汽车之家的时候我们建立了强大的信任体系。这种信任一定有损失，但是收获是损失的几十倍，几百倍。但是另一方面，我也很清晰的知道不是所有人都值得信任，我觉得信任是有选择的。

我发现很多人很信任外边的人，不信任自己的同事，这是很多企业特别荒谬的事情。我绝对不会，如果在外人和同事之间，我百分之百选择信任我自己的同事，不会去信任外面的人。

我会去信任合作伙伴，我会去信任同事，我会去信任朋友，我会去信任亲人，但其他人呢？没有意义。我的时间和精力是有限的。我没有必要把信任给所有的人，我不博爱。我觉得对该信任的人去信任，对不该信任的人一点时间都不要浪费。

疑人不用，员工一旦加入之后，用人就不要疑了。

这一点很多企业管理层其实也并没有做到，总觉得外面的人念的经就是好听，其实里面的人早就提过相同的建议。信任是双方的，如果单方面破坏了这层信任关系，下属也会对组织失去信心。

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张辉：

所以你的团队中会有一些你不喜欢，但你觉得还不错的人吧？

李想：

不是，只要结果好的我都喜欢，他们不需要和我一样。有些时候他有一些问题会影响他，我也会帮他去改。

比如说一些学霸型的年轻高管，他们过去成长很快，但普遍又有相同的问题，比如他们不太尊重人。由于他们的光环在这了，所以很多人就会容忍他们，至少表面上会容忍他们。

但是，我会直接指出他们的问题，而且告诉他们这个问题会让你吃巨大无比的亏。他们都足够聪明，很快就没这个问题了。很多人都有类似的问题，但是我认为这些问题都是机会，当你帮他解决以后，这些人会变得更强。

张辉：

我第一次来公司开会，会抢着发言，显示自己聪明。但你会后找我说了我的问题，建议我多听。我后来就改了这个毛病。

李想：

我碰到这些问题都会直接指出，因为你其实是一个潜力很强的人，会因为这些问题会把你价值输出大打折扣。

当我看到你的问题时候，我认为不是灾难，我认为是机会，是巨大的机会。原来你有很多时候会被低估，可能就是因为这样的问题才造成虽然你做了很多事，但成果并不好，价值被低估了。

所以回过头一看，被低估并不冤枉。但是很多人就是一两个环节没有做好，就被打了大大的折扣。对我来讲这是好事啊：我们把这些问题解决了，每个人的价值潜力就释放出来了。

在管理学课里面，学到的重要一点，就是识别资源，看清关系。破局的一个重要方式是，把负资源转化为正资源。

把人放在正确的位置上，这个调整也是把负资源转化为正资源的一个手段。帮助别人指出问题，解决问题，让他变得更强，也是把负资源转化为正资源的一个有效方法。

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张辉：

我从你这里面感觉到，就是千里马有，但是伯乐不常有这样一个道理。你在其中充当了伯乐的角色。

李想：

我肯定也有用错的时候。不过我发现我用错的时候，我比谁都坚决；用错人的概率也会有5%左右，当我发现我用错的时候我会特别坚决，让这个人当天离开，双方互不耽误。

张辉：

哪种情况会让你突然意识到这个人肯定是用错了？

李想：

我还是挺有耐心的，我能接受他能犯各种各样的错误，但是如果重复犯一些非常低级的错误，包含多次违背我们的价值观，我就要做决定了。

没有任何人能阻拦我们的价值观，也没有任何人能阻拦我们实现我们想要的结果。任何在这个过程中成为拦路虎、成为阻碍的人都应该立刻离开。

“你真的想要一个优秀的公司吗”，所以必须达到慈不掌兵。“不是所有的人都能够培养出来的，所以，队伍必须通过换血来调整”。

其中，有三种人要避免：性格不健全（负能量居多并且在公司内部传递）、态度不认真和做事不职业（只会提问题不会解决）的人。这三种人放在任何一个团队中，都会坏事。可以尝试把这种负资源转化为正资源，但不可放任不管。

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其实，在李想的访谈内容中，讲的不仅仅是团队，还有更多关于企业家与个人成长的内容。文章的含金量很高，值得细读。

由于篇幅的原因，对访谈内容有所删减。欢迎前往原文查看=》李想：终身成长

我最近一直在听《得到》上的管理学课程，听完一个模块复盘一篇。其实课程里面谈到的知识点远远不止文章内这些点，只是刚好有些经历相似的地方会更有感触，拎出来写写。

学完管理课之后，对现状的认识有了更清晰的认识。有人的地方就有江湖，职场上的局，逃不掉的。欢迎交流职场心得，一起成长。

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