书名：《变革之魂》（17/500）
作者：珍妮·丹尼尔·德科。阅读时间：2017年6月15-2017年8月15
为什么企业需要变革？
这个问题好像废话，每一个企业管理者，应该都会不假思索的回答企业当然需要变革，这个看似尽人皆知的问题，我倒觉得应该把道理讲出来，否则变革的意义和完整性很可能会受影响。我们经常在分析成功企业由盛转衰的时候，都会简单的归结为，该企业战略变革失败，从柯达到诺基亚，从索尼到近期的乐视，这些曾经无比辉煌的企业，只是因为企业变革的速度，没有跟上生态环境与市场的变化，最后快速衰败。反观现在还坚挺的企业，无不充满危机感，外表光鲜亮丽的企业，时时刻刻都在产生新问题，都在痛苦的解决问题中不断的改变和进步。不管你的企业是拥有自主产品还是代工类型，技术在进步，加工方式在进步，市场在不断变化，面对变化的环境和需求，适应这个变化唯一的途径就是主动求变，快速调整，适应客户的要求。
可以说，任何企业的衰败必然出于管理的问题，那管理的本质是什么？最近很新的一个观念就是物理学中的“熵”的概念，熵是一个组织混乱程度的度量，自组织是一个熵增的过程，所以最后会达到“熵死”的状态，就像一个人一样，死亡就是熵死的结果。所以管理的本质就是要抵抗熵增，熵增就是无序的增加，而管理就是要强加外力来做到熵减。所以，企业内部要不断变革，一个组织如果长时间缺少管理，表面看起来是保持原样，其实熵增一直在进行，最后僵化而死。这也是企业为什么要变革的一个最关键的原因。
变革的方向不是本文讨论的主题，这牵扯到企业的商业模式、管理模式以及对市场的判断，本文主要讨论的是一旦变革的方向和战略定下来了，如何更好的去实现？
人的因素是组织变革的核心问题
我从事的是制造业，比如现场物料混乱、返工返修很多、设备管理不当等等，这些问题要想得到改进，最后还是需要人去做，要有人去用正确的方式去做事。如果抛开人的因素，那一切都不会发生。即使将来自动化智能到来，还是需要有管理和控制自动化的人，还是归结到人的因素。人的力量可以激发也可以挫败公司变革，人的思想和行为直接决定了一个企业的5S是不是能够落到实处，是不是设备管理记录表能够被彻底的执行，危险的行为动作能够被禁止......如果人对你的要求和标准根本不理解，更谈不上支持，那就不可能做成功。不管你的战略规划多么美好，在带领人们走向成功之前，你必须让人们鼓起勇气去面对现实。
如果道理如此简单，那为什么那么多的人不接受变革呢？因为变革就是和人性在作斗争，要改变人的固有习惯，改变习惯这事真的太难了，这点相信大家都认可。同时，如果一家企业现在大家工作都很习惯了，流程不完善但是他也适应了，现在要重新规定流程，需要把原来他自由发挥的部分限制在一个笼子里，并且作为管理者，这个事相当于他自己要做，那得需要多大的勇气和多高的自我要求。所以变革总是艰难甚至是痛苦的，就是这个原因，其中任何一个环节考虑不到，就会导致变革失败。《变革之魂》这本书重点介绍了变革过程中如何解决人的问题，如何让人能够接受变革，执行变革，最后保证变革的成果得到持续，给出了非常好的操作指导。
警惕“西西弗斯怪圈”
我们一直都在强调变革，当然变革有大有小，小到要求员工戴口罩，大到新业务市场开拓，改革每天都在，并且改革有时候发生在基层，比如工段长安排工作的时候，要求明天开始必须要开始统计每日工作完成情况，或者是质量部门的某个QE设计了一个表格，需要执行。相信以上内容，唤醒了你对改革的理解。
而关键是，这些变化，最后被彻底的坚持下来的到底有多少呢？根据我自己的实际经验，基本都半路夭折，最后不了了之。为什么呢？这个过程就像希腊神话中的西西弗斯，他被判罚在后半生要把一块巨石推到哈代斯的山顶，每当巨石快到山顶的时候，就会又滚落山下，接着他再重推一次，如此循环永无止境。这个故事告诉我们无效果的劳动的悲哀，而反思一下我们的日常改革，不也是这样的悲哀吗？这里面还有一个道理，最后西西弗斯肯定会被累死，而我们的改革呢？如果一次接着一次，做什么事情总是半途而废，那最后的结果就是这本身会变成一种习惯，员工会自动认为新的要求和改变就是三分钟热度的事，很快就会被大家忘掉，所以也不会认真执行。这就为将来的改革埋下了更大的阻碍，这就像吃药久了，就会产生抗药性。改革如果每次都不能彻底实现，就会越来越难。为了避免这种西西弗斯怪圈在企业组织改革中不断发生，就应该关注如何进行改革，改革的正确步骤应该是什么，下面我们就开始介绍这本书的精华——变革曲线。
变革曲线
本书作者根据多年的实践经验，总结出来的一个成功变革的过程和步骤，这个过程的主线就是人及其情感因素，作者把人对待变革的情感因素，比作是一个怪兽，所以每个阶段都对应着这个怪兽的不同状态。人的情感总是复杂的，在改革过程中，你会看到很多人性的善的一面，更有很多恶的一面会被揭露出来，如何正确的去控制人的情绪，来得到更多的拥护，这是一个核心。
作者把改革分成了五个阶段，分别是停滞阶段（怪兽还在冬眠）、准备阶段（怪兽苏醒了）、实施阶段（怪兽跺着脚从它隐藏的地方走了出来）、巩固阶段（当怪兽四处施威时）和收获阶段（怪兽被制服。至少在目前来看是这样）。这五大阶段其实当把它用在个人改变和提高是一样的，我们每个人如果想改变自己，想建立新的习惯，都需要这个过程。下面针对每个阶段关键需要做什么，进行详细的介绍。
停滞阶段：组织处于抑郁或者是亢奋状态。一个组织或者企业，是不是处于停滞阶段，到他的现场转一圈，现实的感受便知。如果你去一家企业，看到员工都无精打采，毫无生气，大家对待工作的态度就是无所谓的态度，几乎没有笑声，也没有频繁的沟通，偶尔会看到有人交头接耳的再聊着八卦，更多的人在慢节奏中消磨时间......这些都是一个组织抑郁的表现。同时，也有的企业看到大家每个人都很忙，几乎连停下来说句话的时间都没有，都是在到处救火，不是这边质量不合格，就是那边交付出问题，还有不断的安全问题，问题层出不穷，原有问题又得不到根本解决，这样的企业就是亢奋的状态，也是不健康的表现。这时候，想到了德鲁克描述的优秀的企业都是表面看起来很平静的，对于亢奋的企业，很容易陷入低效率自我满足，感觉自己很充实，忙一天很累，但是效果很不好。停滞阶段需要做的就是要让大家意识到停滞阶段的存在，要让大家知道企业病了，要开始着手准备给企业治病。停滞阶段结束的标志就是权威人士决定彻底变革的决定作出之后。
准备阶段：此阶段领导者必须能够创造出来一种有效率的焦虑，即一种变革的趋势。要让管理班子和员工都知道，现在的情况有什么潜在风险，如果大家不变革，企业会面临是不良的结果。在这个阶段需要管理层由统一的明确的目标，并且大家向着完成此目标的方向努力前进、互相合作，这才是团队精神的本质。针对变革，本书介绍了一个“准备-愿望-能力”模型。通过这三个方面的评估，来得出该部门或者该分公司，是不是做好了变革的准备。只有三方面都具备了变革的要求，才能够更好的去下一步激发变革的欲望，防御性的心理不能产生自信、冒险和敢于尝试的精神，而所有这些精神都是发动一场变革所需要的品质。要帮助员工建立信心，通过对过去成功案例的分享，同时还要对于未来有美好的畅想，能够有吸引力，鼓励大家去迎接挑战，战胜自己。这个过程的关键就是要不断地重复沟通，不断的宣贯。作为管理者，要相信交流是非常重要的，并且能够关心你的听众。总之通过不断的沟通和行动，营造一种有希望的焦虑，这将成为整个变革的力量源泉。
实施阶段：全身心投入，全面交谈。任何事都抵不过“全身心投入”。发动一场变革就像生小孩一样，杂乱而疼痛，但最终是有回报的。首先把人群分类，利用“三个1/3准则”——1/3的人认为变革与自己无关；1/3的人以极大的热情拥抱变革；1/3的人进行公开后者秘密的反对和抵制。教育第一种人，巩固第二种人，向第三种人解释事实，并希望他们能够转变。实施阶段开始于详实的计划已经开始分派任务的时候。在实施阶段，关键是要建立反馈机制，要有多渠道有效的反馈，比如利用午餐时间、论坛、专题会和非正式沟通会等形式，倾听参与者的反馈。不要全面铺开，要以点带面，其实任何一个问题点，只要抓住不放，都能够带出面的问题。要抓住这个点之后，带领大家看到好的进展，这样给团队一个正向激励，这很重要。变革过程是公司选拔人才的最佳时机，要选拔一批勇敢有激情，敢于求变的人。带动这些人，然后再带动更多人，形成涟漪效应。实施阶段的挑战是要形成新的习惯，承认你有问题几乎等于解决问题，所以让大家发自内心的承认自己的问题，坦诚面对组织的问题，是解决问题的关键，也是实施阶段的计划能够切实可行的基础。
巩固阶段：此阶段还是要关注思想动态，要通过各种形式的沟通来了解其他人的想法，否则就不能提供一个能够说服人的论据，也就不会明白别人为什么会反对。要保持与公司各层级的接触，如果不接触，就容易产生一自我为中心，这是很可怕的。沟通的时候要问一个问题“今天你将要告诉我什么？”巩固阶段要亲自参与，领导者起不到监督和促进作用是造成巩固阶段困难重重甚至失败的重要原因。领导者要亲自参与控制风险点，而不是做甩手掌柜，高枕无忧了。领导者必须跟踪变革的每一个环节，确保每一个人都知道你正在注视他们，而且很关心结果。领导者要保持最佳的身体和情绪状态，因为在变革过程中，领导者会经历别人无法想象的体力和精神的付出，而领导者在关注其他人状态的同时，他只能自己照顾自己，说起来有点悲惨，但是内心必须足够坚强。在巩固阶段，要关注一线工段长或者班长的重要性，他们是基础管理的核心，要向他们学习。
收获阶段：在这个阶段里，人会感受幸福、值得骄傲；令人深思、回味；肯定成绩、表彰、祝贺。享受这段时间，让所有人分享成绩和荣誉，分享来之不易的成功。类似庆功表彰会是需要的，来巩固相互信任和团结的精神。要梳理整个变革过程的得与失，要强化分析问题和解决问题的能力，要树立大家战胜挑战的信心。要不断总结，记住变革过程的心得，吸取经验教训。变革其实最后是全面系统的，虽然开始是以点带面，但是你不能按部就班的去改变，去调整销售，而不去考虑工厂的调整，不考虑员工的士气和自尊，所有因素都是相互作用的。必须确保普通员工和管理层思想统一，步调一致，只有真正做到这一点，才算成功。这个阶段，还是要谨慎，不要立刻把人财物力量都撤下来，同时还要经常与员工保持沟通，来持续巩固改革的效果。
当这一轮结束的时候，其实下一个停滞阶段也许已经到来，所以做企业管理的为什么累，因为改变永无止境。我们要把追求更好作为持续的目标和动力，要调整自己的心态， 享受当下，享受自己的工作。这个变革曲线，只是告诉你一个变革地图，建立内心的一个全景图，至少让你少点盲目，少走点弯路，至于路，还是要我们自己一步一步的去走的。
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