hello！大家好！今天是分享拆书稿的第二天~
今天也欢迎大家一起讨论学习哦~
【R】
结构化思维过程的第一步是定义问题。在大多数情况下，当利益相关人要求我们提出建议时，我们会赶忙去做分析，尽快给他一个回复。我们尚未搞清楚真正的问题是什么，就着急探索解决方案，这种方法会带来不少问题。我们常常以为团队中的每个人都知道问题是什么，所以通常不会花时间证实问题，也不会解释为什么解决这个问题对利益相关人来说十分重要。对“是什么”和“为什么”没有清晰的共识，会让最终建议与利益相关人关心的问题南辕北辙。
下面这个例子能表明“正确定义问题”有多重要。假设我是你的上司，我请你提供一份方案，“你能给我一个增加100万美元利润的最好的办法吗？谢谢！”说完我就离开了办公室。让我们一起来做这项练习，现在请写下你能想到的前三个解决办法，然后我们继续。现在来看看你的想法。你可能已经想到了——开发一款新产品，进入一个新市场，降低制造成本，雇一些员工，或者提高定价。你可能也想到了——开展新的营销活动，进行融资，通过降价来提高销量，或者削减差旅费。这些想法都不错，不过却都有着致命缺陷。你的办法能
满足我“有什么办法”的要求，你却没有搞懂“为什么我要解决这个问题”。想象一下，如果我的要求是“我们本个销售季度三周后就要结束了，我们需要增加100万美元的利润用来补齐与计划的差额，你能给我一个最好的解决方案吗？谢谢！”现在再看一眼你想到的方案，有哪些可以满足我的要求？这些方案中哪个可以在三周内赚到100万美元？你可能运气好，有一个满足要求；也可能不怎么幸运，一个符合要求的都没有。你可能已经分析了新产品，想好了原型，做出了新品推广方案，这些足以让新产品在市场上的热度持续6个月。仅有的三周时间，你花了两周的时间做无关的分析，这能不让我发飙吗？当然我们都有错——我的错在于当时并没有告诉你我做出这样请求的原因；而你的错在于你并没有问我“为什么”，之后也没来找我确认。
现在，我们来变换一下场景，如果我说“我们本个销售季度三周后就要结束了，我们需要增加100万美元的利润用来补齐与计划的差额，你能给我一个最好的解决方案吗？谢谢！”你在一开始就知道了“为什么”，你要解决的是短期内的利润问题，你可能会有一些想法，比如在三周内禁止出差，全面提高售价，把营销活动推迟到下个季度。这样的想法可以满足我的需求，如果你给我这样的解决方案，我会更愿意接受。你没有把时间浪费在无意义的分析上，你专注于帮助我完成目标。当你的建议能充分解释“为什么”时，你的想法被获准通过的概率就会大幅度提高。
【I】
What：
结构化思维过程的第一步是定义问题。有许多结果都是从“定义问题”产生的，如果有人要求你提出方案，你要确定你及你的团队明白“是什么”背后的“为什么”，这样你才能在正确的方向上解决问题。
Why:
正确地定义问题可以减少无效的努力，如果跳过这一步，那么将会作出方向错误的方案，导致方案被否决的几率极大，作出大量的无用功。
How:
* 确定是什么：明确方案的目的
* 思考、调查“是什么”后面的“为什么”：如果有人向你寻求建议却不告诉你为什么，你就必须要去询问其背后的原因。
* 和利益相关人达成共识：拿着确凿的想法去和利益相关人确认。如果他们说这不是他们需要解决的问题，那你可以反复和他们确认，直到双方达成共识
Where：
不仅仅是适用于工作当中的方案，同时生活上有人向你寻求建议时同样适用。
【A1】
在志愿者义务协会里当干事的时候，有一次部长让我设计年终晚会的邀请函模板。因为提的需求是模板，所以在第一次设计的时候，没有考虑过这份邀请函的对象，我自以为是做成海报类型的邀请函（因为之前一直都是做的海报）。在一番辛苦之后交给部长看，部长却表示需要的不是这样式的。需要的是正式的邀请函，对象有义协的各个成员，同时还需要给管院党支部老师发一份，在和部长详细地确定好要求后，我只能重新做了一份。
现在想来不仔细确定好要求就积极地行动并没有好处，反而浪费了我一晚上的经历。
【A2】
在学生助理团队的工作中，大多数时候的工作，上级，辅导员是会准确的、主动明确的告诉执行者任务背后的具体要求和原因的。但是有时也会出现因为时间仓促、忙昏了头，所以上级或者同事在交接工作，或者下达工作时不会过多的解释，此时作为任务接受者的你，需要及时地思考任务背后的“为什么”，不要因为害怕麻烦别人，而不研究背后的原因；也不要因怕麻烦，自作聪明地行动。所谓“磨刀不误砍柴工”，在正确地定义问题，和同事、上级达成一致地共识后，才能更好地推进之后的工作。
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