定岗与岗位职责的提炼

岗位说明书的写作是一项复杂的系统工作，作为企业管理工作的一个组成部分，其顺利完成有赖于其他组织系统的有效运行。

案例：

某集团公司会议室正在举行有关编写岗位说明书的培训会议，由人力资源部系统介绍岗位说明书的框架、填写规范与其在人力资源管理中的运用。会议举行的非常顺利，人力资源部的朱经理对各职能部门、各下属单位的组织工作非常满意。会议进入答疑阶段，某下属公司的综合业务部老程提了一个问题：集团一共给我公司定员7人，每个人都要负责很多岗位的工作，比如我要负责公司的人事管理、计划统计、设备管理、仓库管理等四个岗位的工作，集团总部分工明确，这些岗位根据您刚才的要求都可以编写岗位说明书，到了我们基层单位，像我这种情况是编一份岗位说明书还是要编写四份岗位说明书？

这个问题一提出来，其他下属单位也纷纷提出了各自的苦恼，朱经理一下子陷入了深思。

这是一则典型的公司刚开始组织编写岗位说明书时会遇见的问题，这个问题得不到很好的解决，会影响岗位说明书的编写质量，进而影响其作为人力资源管理基础的功能性工具的作用。那么，我们该如何解决这个问题呢？从根本上说，这个问题包含两个层面的内容，其一，如何进行定岗？比如案例中的老程，是设一个岗位呢，还是设四个岗位？其二，如何界定工作职责？岗位定下后，总部与基层单位计划与统计岗位，其职责模块会是一样吗？下面，就针对这两个问题进行阐述。

一、现代组织结构建设中的解析式思维

解析式思维，通俗的讲，就是将任何事物都当作是若干项小事物的组合，换句话说，人们可以按照分解机器的方式来分解工作。

为了分解一机器，人们可以将其拆解开来，分解成几个大的部件，再把大的部件分解成更小的部件，一直到不能分解为止。它一般包括三个步骤：首先，将整体分解成若干部分；其次，对这些部分进行研究并理解它们的属性或行为；最后，将这些部分的理解进行组合，从而达到理解整体的目的。

解析式思维是近代管理研究与实践中常见的思维，我们熟知的泰勒制就是其典型代表。泰勒推行的动作研究，就是把劳动者的每一个动作都进行分化，然后再进行优化组合，从而提高生产效率。另一对动作研究的专家利莲夫妇，据说还把这一理论运用到家庭生活，如洗澡怎么洗、洗几下才能最快的洗完，理论联系实际的典型也莫过于如此吧。

现代组织管理理论也深受解析式思维的影响，一个组织的工作可以分解为若干项基本职责，由若干个部门完成；一项基本职责又可以分解为若干项二级派生职能，由若干人员去完成。随着规模的扩大，二级职能还可分解为三级派生职能、四级派生职能正是基于这样一种思维，人们进行组织结构的构建。案例中的老程，应是对这一思维有很深的体会的，因为他现在从事的四项工作，正是解析出来的。

但是，解析式思维在组织结构中的运用有其一定的局限性，即如果事物可以通过细分予以分解，那么这个过程是否有终点呢？举个例子来说，人力资源管理工作是企业的一项基本职能，这项职能最终可以细化分解到什么程度呢？这种分解是否是完备又不重复的？这个问题，是很难论证的。

企业组织编写说明书时，应先了解这一思维背景，然后再结合其他原则进行定岗设计。

二、岗位设置要符合数量最小化原则

根据解析式思维，理论上一个组织可以分解成很多部门、很多岗位。但一个组织的岗位数是否越多越好呢？从经济学的角度来说，岗位数多，花费的人工成本就高，管理协调的难度也大，显然对组织的负面意义更大。所以，分解岗位，不应片面适用解析法，而必须考虑另一个原则：即一个组织的岗位数量要符合最小化原则。

所谓岗位数量最小化，就是设置岗位时不要设得很多，岗位数量要尽可能的少，这样做的目的使所有工作尽可能集中，保证每一个岗位的的负荷。对于岗位工作量不足80%的岗位，要及时进行撤岗、并岗。如案例中老程面临的问题，由于他所在单位的人事管理、计划统计、设备管理、仓库管理等职能工作量很小，一个人去完成就足够了，完全就可以只设一个岗位。

岗位数量最小化的对立面就是所谓的大企业病，上级部门有什么岗位，下属单位也就分设对应的岗位，一般的国有企业这种现象比较严重。据报道原北京锅炉厂有职工2500多人，科室设置多达20多个，合资后进行组织结构调整，推行岗位设置最小化原则，二十几个科室合并成了8部2室。所以只应用解析式思维而不应用岗位数量最小化原则，往往会造成很大的浪费。

集团总部有专门的人力资源部，履行人力资源管理职能共有近10人，为什么基层单位相应的人事管理职能还不要1个专门岗位来履行呢？那总部与分部相应职能的岗位职责怎么来提炼呢？这又涉及下一个问题，即组织职责的分解模式。

三、组织职责的三级分解模式

企业职能可分为基本职能与派生职能，基本职能是指以企业生产经营的某一阶段或某一要素为对象，能够相对独立、自成系统的职能，也称为一级职能。根据对企业生产经营过程的分析，可以确认研发、物资供应、生产、销售等基本职能；根据企业生产经营的要素管理，可以确认人力资源、财务管理、信息管理等基本职能。组织的使命、目标与战略不同，其基本职能也不相同，但不管怎样，要让每一项职能得到落实，就要通过职能分解，使各项基本职能转化为可操作的具体业务，这里既有解析式思维的体现，又要注意岗位数量最小化原则的应用。

习惯上，职能分解可采用三级分解的方法，其步骤如下：

1、列出基本职能为一级职能。站在集团层面上，人力资源管理工作是一项基本职能。

2、为完成一级职能所必须的开展的管理工作为二级职能。该集团二级职能包括薪资管理、培训管理、绩效管理、人事与劳动关系管理四大模块。

3、为完成二级职能，再继续细化为可以具体操作的各项业务活动，是为三级职能。如人事与劳动关系管理，又分为五项，分别为劳动合同管理、员工人事档案管理、员工调动办理、职称管理与其他。

在今天激烈竞争的市场经济下，职能分解不宜过于细化，避免过度分工带来的负面影响。根据上面的职能分解，岗位说明书的职责也就很清楚了。总部人力资源部涉及薪资、培训、绩效、人事与劳动关系管理四大模块；而下属单位的所谓人事业务，只涉及人事信息收集与传递、人事服务等工作，完全可归为一项工作。

四、加强组织管理，推进岗位说明书的编写

岗位的确定、岗位职责的提炼，其实都是岗位分析的内容，在编写岗位说明书时，往往要先进行岗位分析，一般而言，岗位说明书是岗位分析结果。

在岗位分析的基础上，提炼岗位说明书的主要责任时，还有一项重要的经验性数据可供参考，即每一位基层人员所负的主要责任一般为2—5项；如果是中层人员，其工作职责般为5—10项；而对于企业高层人员，可能负的主要责任是8—12项。对于一个具体的岗位，其责任怎么描写与提炼，可结合经验数据进行调整。

总之，岗位说明书的写作是一项复杂的系统工作，作为企业管理工作的一个组成部分，其顺利完成有赖于其他组织系统的有效运行。企业的组织结构、工作流程、部门职责、工作职位如果已经明确，对于岗位说明书的顺利完成可起到事半功倍的成效；但目前处于改制中的国有企业，往往某些方面不够完善，而建立人力资源管理体系，岗位说明书的编写又不能再拖延，在这种情况下，正本清源，了解组织设计的“解析式”思维，明确岗位设置的最小化原则，对于岗位说明书的有效推进，是很有帮助的。

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