作者：刘澜 出版社：机械工业出版社

领导力是什么

关于领导力是什么，大师们有两点共识。

1 领导力是活动，不是职位

也就是说，不管你有没有职位或下属，只要你在进行领导活动，就是在发挥领导力，就是在成为领导者。反过来，即使你有职位、有下属，如果你没有发挥领导力，你也不是领导者。

在生活中的各个领域，我们都可以发现领导力。你可以在孩子们的游戏场上看到领导力，有人被选为队长，或者有人自发成为队长。你可以在社区里看到领导力，志愿者在领导一个项目，或者领导一个政治活动。 

2 领导力是变革，不是管理

领导力是改变现状，管理是维持现有的秩序。领导力和管理当然不能截然分开，但是大师们几乎无一例外地承认两者之间存在不同。

领导者修炼什么？

大师们强调了以下八点。

修炼一：密切联系群众

要联系群众，就要按照群众的需要和自愿……这里是两条原则：一条是群众实际上的需要，而不是我们脑子里幻想出来的需要；另一条是群众自愿的需要，由群众自己下决心，而不是由我们代替群众下决心。

首先，领导者要认识到：领导力是一种关系。库泽斯说：“领导力是一种关系。如果人们对领导者有更正面的感受，他们就更可能发挥出更高水准的绩效。”因此，领导者要尽量使群众喜欢自己：

领导者经常要做出其他人不同意和不喜欢的决定。但这并不意味着我们非得以让人不喜欢的方式来做这样的决策，或者采取这样的行动。我们可以注意做的方式，使得到了最后，在从“不喜欢”到“喜欢”的尺度上，他们仍然说他们喜欢作为领导者的我们。我们以能够让他们喜欢我们的方式去做。

本尼斯强调了建立关系的途径：“好的领导者真诚地表示欣赏、认可以及尊重。”

然而，密切联系群众不是迎合群众，更不是欺骗群众。海菲兹指出：“只有动员人们在自己面对的问题上取得进展才叫领导力。如果你做的只是把人们从问题上引开，即便那使你大受欢迎，也不是领导力，而是骗术。”

密切联系群众还要求领导者要能够从群众那里听到真话。欧洲工商管理学院教授曼弗雷德·凯茨·德·弗里斯和中国历史学家许倬云不约而同，都建议领导者身边要有莎士比亚剧作《李尔王》中的小丑的角色。

弗里斯说：“但这是理想化的说法，并不太现实，因为小丑的戏份往往持续不到剧终。但是如果能有一个核心的圈子，或者是一个人际网络，作为一个测试现实的回音壁，告诉高管事物的本来面目，那肯定不错。”弗里斯建议，高管可以聘请领导力教练来承担这个角色。

领导者与其等待其他人来告诉自己真话，不如主动去寻求真话。因此对于领导者来说，提问比倾听更重要。

吉姆·柯林斯发现，那些带领自己的组织实现了“从平庸到卓越”的飞跃的“第五级领导者”，他们真正的技能是问正确的问题：

密切联系群众的一个重要成果是建立“共享愿景”。库泽斯指出：“领导力是关于‘共享的理想’。不只是关于领导者的愿景和价值观，而是集体的。领导者代表一群人或者有着一套原则的一项事业，而非只是代表自己。”

修炼二：讲故事

讲故事在领导力中的作用越来越受到重视。著名心理学家霍华德·加德纳围绕讲故事建立了自己的领导力体系。诺尔·蒂奇受加德纳启发，认为有三种重要的领导力故事。

加德纳认为讲故事是领导者的主要工具。领导者在讲故事上有两个主要挑战。“第一个是创作出能够吸引人们注意力的故事。如果故事过于熟悉，只会消失在人们已经拥有的故事中。”“第二个是领导者讲述的故事要在他的生活和行为方式中得到体现。”

而讲故事的一个关键是要让听众建立认同、产生共鸣。或者用加德纳的话说，故事中要有一面镜子，使得听众可以与之认同。有三种重要的领导力故事：

其中之一是“我是谁”的故事。像甘地那样的人，对自己的人生有个叙事。还有“我们是谁”的故事，是关于我们如何团结在一起，如果是更大的事物的一部分。还有“我们向何处去”的故事，就像“我们要穿过那条河流”或者“我们要翻过那座高山”。

修炼三：当老师

领导和教导紧密相连。CEO总是要教导周围的人，帮助他们成为更好的领导者……主要不是自己当领导者，而是培养其他人当领导者。”

领导者要打造教导型组织。在这样的组织中，不仅每个人都在学，而且每个人都在教。

越到高层这越重要，因为不这么做，你就不是在做你该做的工作。

领导者既是老师，又是学生。这不仅是说领导者先学再教，更是说领导者以教来学。

最好的领导者是最好的学习者，但是他们也是最好的老师。他们热爱把自己的知识和经验传授给他人。而在这个过程中，他们常常也学到不少东西。

老师尽力创造一个让学生学习的环境。我认为经理人应该创造一个让员工和其他经理人学习的环境。经理人还应该有这样的信念——尽管对于经理人来说很难——成功是来自他们学生的成功，而不是他们自己的。

当老师的一个重要工作也是提问。马奇说：

要问常常自己都不知道答案的问题，用问题来做一些自己其实不一定相信的推测。我这样看待我的工作：不是告诉人们正确的答案是什么，而是提醒他们，他们此刻拥有的答案不是全部的答案。

修炼四：从失败中学习

领导者善于从失败中学习。他们把失败作为锻造自己领导力的熔炉。领导者还要从他人的失败中学习：

成功是众多理性的和非理性因素的总和。你可能只有一次机会成功，但是有一千次失败的机会。成功十分罕见，并且各自不同，而失败更加普遍，更可能有规律可循。所以，如果我们想要学习历史上的领导力，那么我们最好研究失败。比起研究成功，它们能教给我们更多更好的经验教训。

修炼五：反思

失败并不必然成为熔炉，你需要反思，才能从失败中学习。反思也是一项重要的领导力修炼。只有反思，才能形成比尔·乔治所说的顿悟。

库泽斯强调每天抽时间进行反思：

你可以重新规划你的时间，也许是这里15分钟，那里15分钟，你用学习者的方式来使用这些时间。也就是说，你抽身而出，进行反思：“我想要这个结果，我用这个方法做了，我做得如何？取得我想要的结果了吗？哪些结果好？哪些结果不好？我可以怎样做得不同？让我再试试。”

反思不一定独自进行。许倬云建议要有反思的伙伴：

一个人需要退后一步去看昨天做了些什么，哪些做对了，哪些做错了。他需要不停地反省。但是他不能独自反省。你需要有别的优秀的人跟你说，你做对了还是做错了。这就是为什么唐太宗和魏征变成了千古流传的佳话，他们成为领导者愿意听和下属敢于说的代表。

修炼六：深思

领导力面对难题，没有容易的答案，领导者因此需要深思。

深思则不仅仅是用系统的观点看待事物，还包括深入领导者的内心舞台，思考内心的非理性因素。还要有历史感，历史感会带来远见。领导者需要有对未来10~20年的预见。

领导者要深思的一个问题：我所在的组织的目的是什么？

修炼七：认识自己

领导者还要深思的另一个问题是：我的人生目的是什么？这是另一项重要的领导力修炼：认识自己。

认识自己，也就是乔治所说的理解自己的人生故事，或者弗里斯所说的认识自己的内心舞台，也是圣吉所说的学习型组织的第一项修炼：自我超越。

如果你想做一个卓有成效的领导者，那么你对自己究竟是谁、你擅长做什么以及不擅长什么有所认知就很重要。如果你不擅长某些事，也许你能采取些措施来改善，也许更好的策略是找个擅长此事的人来互补。

修炼八：成为自己

认识自己的下一步就是成为自己。成为自己是成为更好的自己，成为自己想要成为、应该成为、可以成为的自己，是在认识自己之后展开的相应的行动。

成就伟业是困难的，一路上会有很多艰辛，如果不是从热爱开始，如果动力不是来自内心深处，一旦遇到艰难险阻，或者取得小小成功，你就容易停步不前。对我来说，热爱就像是内在的小小的永动机，永不停止。我为什么要停止？我太热爱它了，尽管确实很难。

如果人们工作或者领导的方式是他们自己为之所激动的，是他们在感情上很投入的，他们就会工作得更努力、更出色，而且他们也会把其他人吸引到自己的奋斗目标上来。这是我说的成为你自己。你不仅仅是在进行一项你因为反复练习而知道怎么操作的技术运作，而是在做你全心投入的事情，因为那对你的生活很重要，因为那就是你的生活。

领导力与人生

领导力大师们还有一项共识：领导力的修炼也是人生的修炼。

因此，领导者的任务不仅是自己进行人生的修炼，还是带领其他人进行人生的修炼。 

引导人们找到他们的自我——找到他们在肉身之中作为精神存在的宏大意义。这是领导者的第一项任务。

领导力的本质

领导力是每个人的事，而不只是那些身处高位的人的事。库泽斯还谈到领导者是否要被人喜欢、领导者是否谦卑等问题。

领导力定位于解决难题，即相对于技术性问题的适应性问题。因此，权威不是领导力，管理不是领导力，激励也不是领导力。

领导力不是为那些身处高位的人而保留的。它不是为选出来的官员保留的，不是为军队的将军保留的，不是为有政治地位的人保留的。在生活中的各个领域，我们都可以发现领导力。

你可以在孩子们的游戏场上看到领导力，有人被选为队长，或者有人自发成为队长。你可以在社区里看到领导力，志愿者在领导一个项目，或者领导一项政治活动。

你可以在家里看到领导力。实际上，根据我和波斯纳所做的研究，对于18~30岁这个年龄段的人，他们选择的最重要的领导角色榜样首先是家人，其次是老师和教练，然后是社区领袖，之后才是商业领袖。

所以非常明显，领导力不只是CEO的事，不只是那些可以上杂志封面的人的事。领导力与年龄无关，与性别无关，与职位无关。领导力是每个人都能够做的事。

领导力被定义为动员别人想要为共享的理想而奋斗的艺术。

领导力是“艺术”。我们也努力在领导力中加入科学，说如果你做某些特定的事就会有某些成果。作为研究者，我们尽力对此进行验证。尽管我们尽力而为，但是仍然有许多无法说明的东西。有许多东西来自个人，来自个人风格，来自个人背景。还有公司文化和国家文化的因素，产业的因素，经济大势的因素，以及其他许多变量。

领导力在很大程度上像是一门表演艺术，因为你是跟其他人一起做，或者当着其他人的面做。它不是你可以自己做的事。它不是绘画这样的艺术。

领导力是“动员他人”，管理者本质上意味着用手处理事务，进行组织工作，确保事务井井有条、有效率。领导力是指要动员他人。

我们用“想要”这个词，是因为人们出于自己的意志做事，当他们全身心投入的时候，才会做得最好。如果人们做事是不得不做，是为了拿工资，是害怕被经理惩罚，是因为服从指示，那样不会产出最佳的成果。因此，领导力的一个要素是需要确保人们想要做，而非不得不做。

领导力是“奋斗”。领导力经常被表述得过于容易了：这是一个公式，做这五件事情，你就能成功。但是实际上，那是艰苦工作、困难、逆境和挑战。

最后，领导力是关于“共享的理想”。不只是关于领导者的愿景和价值观，而是集体的。领导者代表一群人或者有着一套原则的一项事业，而非只是代表他自己。

管理者必须是领导者

“管理”和“领导”有区别。“管理”通常指计划、组织、人事、指导和控制。前面说到过，这些实践维持秩序，确保每件事都运行良好、有效率。

领导不一定意味着组织良好。它经常会看起来是混乱、紊乱的，因为你在尝试新的东西，去往新的方向。事物未知，过程常常是乱麻。它不像管理常常被描述得那样有序、整齐。

领导者要被人喜欢

领导者经常要做出其他人不同意和不喜欢的决定。但这并不意味着我们非得以让人不喜欢的方式来做这样的决策，或者采取这样的行动。我们可以注意做的方式，使得到了最后，在从“不喜欢”到“喜欢”的尺度上，他们仍然说他们喜欢作为领导者的我们。我们以能够让他们喜欢我们的方式去做。

领导力是一种关系。如果人们对领导者有更正面的感受，他们就更可能发挥出更高水准的绩效。这就是领导者的工作，不是吗？领导者要提高绩效，而非降低它。话虽如此，无论是旧金山的加文·纽瑟姆，还是任何国家、任何公司、任何政府机构或者非营利组织的领导者，不可能被百分之百的人们喜欢。那不可能。

领导者也是追随者

人们可以在任何职位上领导，不一定要是CEO，不一定要是中层经理。你可以既是追随者，又是领导者。

我们既是领导者，又是追随者。有时候，我们竭尽全力，充满热情地去实施大家商量好的事情。有时候，我有一个新颖、独特的想法，我就戴上我的“领导者帽子”，把这个主意提出来，激发一个关于未来的愿景，争取他人的认同。

领导经验使我非常“现实”。对于每一项实践、每一项建议，我会问：“我是否能去做？我是否能运用到我的工作中？还是这纯粹是理论上的空想，并不实际，无法运用？”

领导力是解决难题

领导力是动员人们处理难题。

我和我的同事把领导力的概念定位于解决难题的过程，而非说服人们实现一个目标的过程。并非所有的目标都是解决问题，有些目标回避问题。因此我们把领导力的概念定位于一个集体面临问题的性质，而非简单定位在动员或者激励人们完成某个任务的交易型工作。

因此，在讲授领导力的时候，有许多基本思想，都很重要。而每一个思想都是一整套思想的入口。

权威不是领导力

正式权威是一方正式给予另一方的权力，明确规定在职位规定中，或者宪法、法律中，或者公司的规章制度中。这些权力被正式给予，以换取服务。每个权力授予都是换取服务的合约。在多数情况下，这些合约都是明确表述的。

但是，一个人的许多实际权力，不管是用以管理还是领导，来自非正式权威。不是来自职位规定或者宪法的正式权力，而是通过你能从别人眼中所激发的尊重、信任、钦佩或者恐惧来说服的权力。一个人可以从平级的同事那里获得大量的非正式权威，意味着那些人开始指望你提供一些服务，比如在一些项目上提供帮助，或者提供信息。

如果是常规的或者技术的问题，那不需要领导力，只需要权威性的技能，或者我们可以称之为管理。通常，这种来自经验的知识、能力首先构成一个人工作的基础。一个人获得权威地位，因为人们期待你知道在许多情形下该做什么，因为你以前做过，你有经验。

然而，当组织面临新的挑战时，人们仍然指望权威拥有答案。但是面对适应性挑战，面对新的挑战，权威不再知道答案，因为这是新的挑战。因此，要在应对新的适应性挑战上取得进展，通常要求权威以不同的方式行动，不再只是提供权威性的技能。

这就是为什么区分领导力和权威很重要。只是拥有人们的钦佩和信任，并不必然意味着你会用这种权力来动员人们直面难题，那些难题可能要求人们接受痛苦的、困难的取舍。

人们通常指望权威来保护他们免于痛苦的变革，而不是把这些变革推入他们的生活。人们通常指望权威告诉他们怎么做，而不是告诉他们：没有人知道该怎么做，我们必须通过实验，通过试错，通过一起学习去探索怎么做。

从权威的位置来实施领导力是可能的，但是一个人要领导人们直面适应性工作，常常需要超越职位规定的范围。换句话说，他们指望你，他们给你权力，来换取技术性技能的服务。一旦你说因为这是个新问题，我们必须超越技术性技能，他们会怀疑你是否仍然值得他们作为权威对待，哪怕是正式权威。

这是赢得非正式权威之所以重要的原因所在，但那也并不意味着你一定在发挥领导力。有些人赢得的信誉和信任一直没有用上，因为他们回避严峻的挑战，为了让自己招人喜欢。

领导者的共性

本尼斯强调了领导者的五点品质，并定义了自己喜爱的“慷慨领导者”。

乔治则强调领导者最重要的共性不是任何品质，而是“真诚”。

柯林斯阐释、介绍了自己发现的“第五级领导者”，强调其共性是“执着的谦卑”。

加德纳则认为领导者的共性是讲故事。

五种领导力品质

伟大的领导者，是什么使得他们能够做好自己的工作，他们的回答只有一个：学习。

第一个是激情。要成为某个行当的大家，你需要练习，练习，再练习。我有时候说领导者，有时候说大家。要成为一个大家，你必须不断练习，全神贯注，热爱你所从事的工作。反思式实践是成为大家的关键。

第二个是适应能力，包括学习，包括韧性，包括成为一流的观察者，这些都很重要。

第三个是尊重，尊重他人。在这个全球化时代，尊重与自己不同的人不仅仅意味着容忍。

第四个是知道你是谁，需要区分角色之真与自我之真。如果我认为角色的要求与我的自我不一致，我不能待在那个角色里。必须做出选择：我是要放弃我的灵魂，继续为组织工作？还是做我自己，辞职离开？

第五个是勇气。我觉得在这个世界上你永远无法掌握所有事实，关于环境，关于自己的偏见，关于五年后会发生什么。

好的领导者真诚地表示欣赏、认可以及尊重。要成为一个领导者，你必须有强大的自我，适量的雄心壮志，一种目的感，还要时刻准备做出可能要裁员的艰难抉择。你怎样才能既是慷慨的领导者，同时又做出这样一些艰难决策呢？

真诚领导者

领导与教导

乔治：是的。领导和教导紧密相连。CEO总是要教导周围的人，帮助他们成为更好的领导者。

在公司上下必须有数以百计的领导者，才能让公司成功。这就要求你总是在教导他人，帮助他人成长。主要不是自己当领导者，而是培养其他人当领导者。

领导力的起点

领导的工作不是得到追随者；领导力的起点是与组织的使命和价值观取得一致。然后，再授权给人们，使之可以挺身而出，成为领导。

许多领导者迷失方向、脱离轨道，因为他们的热情迷失了，或者他们屈从于领导力的压力，背离了价值观。

人生故事是熔炉加顿悟

熔炉是一段经历，顿悟是一次发现。

如果加以简化，人生故事就是熔炉加上顿悟？

对于那些没有成为领导者，或者成为失败领导者的人，他们的失败也许来自迫使他们认识自己的熔炉。他们陷于挣了多少钱、在媒体上露了多少脸、在外在世界的眼里自己有多成功之中，而不是在更深的层次成就了更重要的事情。

伟大领导者的共性是真诚

关键在于做真诚的自我，不要模仿，不要当其他人，不要模仿杰克·韦尔奇。

有些人很真诚的谦卑，有些人很真诚的雄心勃勃。有些人充满活力、咄咄逼人，有些人害羞。所有这些人都可能成为伟大的领导者，如果他们都保持真诚的本色。

真诚不是一个特质。它是你是谁，它意味着知道你是谁，你的目的是什么。

你必须花费一生的时间培养自己成为领导者。这个过程没有尽头。我依然在尽力培养自己成为领导者。

第五级领导者

“执着的谦卑”是成功的商业领导者最重要的品质。这也是你称之为“第五级领导者”的品质。“执着的谦卑”，是基于对那些实现了那样的转变的企业的领导者的经验性观察。创业的例子会有一些不同。创业者可能有更夸张或者更独特的个性。但是如果我们想想“执着的谦卑”到底意味着什么，仍然会得出同样的答案。“执着的谦卑”是指你具有雄心壮志，但是你的雄心壮志不只是关于你自己个人的成功。

真正的问题是知道为什么。伟大的领导者不仅帮助人们看到应该做什么，更帮助人们理解为什么要做。这就是老师的作用。

领导者更是人事决策者

首要的角色是对人的选择。在你职业生涯的尽头，如果有人问你：作为一个领导者，你最重要的10个决定是什么？那么其中至少7个应该是关于人的决定，关于在关键时刻把谁放到关键位置上的决定，关于聘用关键人选的决定。

人事决策优先于其他所有决策，非常重要。

毫无疑问，你只是想赚钱，也可能建立一家成功的企业。我们能看到例子。如果你想要建立一家成功的企业，赚一些钱，没有什么能够阻挡你那样做，也没有什么错。但是，如果你想建立一家伟大的公司，一家基业长青的公司，不是每个人都想那么做，如果你想，你就需要有超越利润的目的。

愿景是一个宽泛的概念，指我们要保存的核心是什么，包括价值观和目的。它们要长期指引我们。我们存在的指引理由是什么？其后的指引价值观是什么？另一方面，在这些保持不变的前提下，哪些山我们要去翻越？哪些目标我们要去实现？我们要改进什么？我们怎样真正推进事情？这些是取得进展的方面。愿景包括所有这些。

在最高的层次，愿景明确经久不变的价值观。在低一个层次，你们存在的目的。在更低一个层次，你们尽力实现的胆大包天的目标。愿景把这些清晰地打包在一起。

讲故事的领导力

从认知的角度看领导力

领导者是那些不用强迫的手段而能够让别人做事情的人。

许多领导者，如果一开始不能够去劝说并说服其他人的话，也不会取得他们的地位。

所以我问自己这个问题：领导者用来说服别人做事以及以不同的方式思考、感受和行为的主要工具是什么？领导者如果想要广泛领导的话，必须使用一个他假设每个人都掌握的工具。

领导者有两个挑战。第一个是创作出能够吸引人们注意力的故事。如果故事过于熟悉，只会消失在人们已经拥有的故事中。比如我从不看电视上的故事，因为我知道它们会如何进行，并不有趣。如果故事过于陌生、奇异、古怪，人们又难以抓住不放。因此第一件要做的事情是创作出一个吸引人们注意力的故事，让他们有这样的感觉：“对，这非常有趣。我从来没有这么想过。但是我能够理解。”

第二个是领导者讲述的故事要在他的生活中和行为方式中得到体现。如果你讲的是一个故事，在自己的生活中过的是非常不同的一个故事，那么这个故事不会产生太大的力量。你只能愚弄人们一段时间。

叙事不仅仅是指一件事接着另一件事，而是有某种问题、某件障碍或者某个谜团吸引人们的兴趣。然后故事讲述主人公如何解决特定的问题，或者他们失败的悲剧。当然，我们喜欢有一个比平均结果更好的结局。

组织领导力

学习型组织的领导力

圣吉认为学习型组织和领导力是两个基本重合的领域，学习型组织的修炼也是领导力的修炼。

重新发现领导力

在领导力这个主题上，人们有着强烈成见，历史有着强大影响，思维和行动的习惯由来已久。正是由于这些根深蒂固的习惯，我们倾向于把职务权威混同为领导力。无论是出于人们有获取这些职位的野心，还是出于对拥有这些职位权力的人会如何影响我们的担心。

我不是说来自高层的或者等级职位上的人们的卓有成效的领导力不重要——恰恰相反。但是，在我们身处的时代，不管把身子转向何方，我们都面临只靠等级领导力——不管它是多么卓有成效——不足以解决的问题。

组织领导者有三个角色：设计师、仆人和老师。

圣吉：对。我认为对思考高管的领导力，这依然有用。在该书的第1版中，我很可能说这些是“领导者”的角色。在修订版中，我用的是“高管领导者”。对于身处高位的人来说，这尤其适用，你在所有三个层面都有重要的工作要做。

我认为，对于所有类型的领导者，这也是适用的。你必须知道如何帮助他人，为目的而献身，不仅要有对问题的思考力，还要有对问题来源的思考力，知道它们是如何源自于组织设计。

学习与教导

通常，最好的学习方式是教导，不是吗？首先，你想要帮助别人，那是教导的冲动。但是其次，帮助别人的流程是学习——深化你自己的学习。

因此我认为学习比教导更根本。教导只是我们从事的活动之一。学习才真正是各种发展的核心。个人学习最终是没有用的，因为在任何组织中，很少有靠个人自己创造出来的价值。

创造学习型社区

任何学习都需要指标。

关键在于，需要学习者创造和使用指标。问题在于经常是某个经理人，他想要有指标来衡量自己头脑中的组织或者学习型组织。

但是好的经理人会尽自己的努力，确保这些指标对人们有实实在在的意义，人们有真正的愿望来实现这些指标。这可以称为雄心壮志原则，就是指标只有在跟人们的雄心壮志一致时才会起作用。

学习者想要知道他们做得如何，如何做得更好，这是任何学习流程所固有的。所以指标没有错。但是一套放之四海而皆准的指标不会有意义。

在任何组织，人们要能够为这样的问题而激动：成功是什么？对我们意味着什么？从我们自己的利益出发该怎样衡量它，使得我们可以持续改善？如果你让人们真心投入，而不是强迫他们，他们会充满热情。

组织建筑师

如果你想建造持久成功的组织，那么你必须专注于造钟。如果你想建造只是在你在的时候才成功的组织，你不关心你离开之后会怎样，那么你建造一个依赖于你的组织。如果你很有才能，组织也会很成功。我们用来跟那些基业长青的公司做对照研究的公司，在有伟大的领导者任职的时候也很成功，但是一旦这样的领导者离开了，尽管这些伟大的组织不会死掉，却也无法取得同样水准的成功。

领导者要有意识地这样建造组织，使之促进组织中的人们采取让组织成功的行为，以及帮助个人发展和成长的行为。想要达到的是两个方面的结果。

我们想要组织有更大的成功，我们也想要个人有更大的成长。如果两者得兼，你就能建立长期的组织成功和基业长青的组织。如果你只有组织成功而没有个人成长，那样的成功只会是昙花一现。如果你只有个人成长而没有组织成功，那样的成长也将是昙花一现。两者都有才能保证组织的长期和持久的本性。就好像建筑师建造一座大楼一样，组织建筑师建造一家组织。

大多数情况下人们只是去上班而已。他们对自己要进行的工作没有想太多，因为组织并不认为他们的工作和贡献有太大价值。

但是我认为，如果让人们自由选择的话，他们更愿意去上班的时候觉得自己是在做出重要的贡献，感觉是在为重要的事业做出贡献，得到认可他们的贡献的重要性的反馈和报酬。我认为几乎每个人都想生存在这样的情形中，而非他们被看作成本、懒惰、失败、不胜任的情形中。

如果我们相信这样的假设，我们需要改变组织对待人的重心。所以我们要培养人。如果你相信员工想要做好工作，为什么不建造一个使之成为可能的组织呢？如果你提供了所有的可能性，人们也相应地行动，那么你就会有一个高绩效组织。

我们看人的观点在进化，越来越接近这种人性的方式。但是我们还没完全到达。我对中国组织的情况知之不多，但是我猜想仍然有许多组织，尤其在制造工厂里，还是把人看作牛马、齿轮，命令他们做事。

领导力的复杂性

领导力定义为某个人愿意承担责任而且运用这种责任来产生积极影响。

容易的道德问题是在对与错之间抉择，而艰难的道德问题是在对与对之间抉择。

警惕魅力型领导

在现实世界中我们也看到，很多被看作魅力型的商业领导者或是政治领导者，最终被证实为糟糕的领导者。你怎么看魅力型领导者？

儒家式领导

许倬云是美国匹兹堡大学历史学与社会学荣誉退休教授。他1970年开始在匹兹堡大学任教，之前担任台湾大学历史系主任。他是学术界最杰出的中国史学家之一。2004年，美国亚洲研究协会把该协会的最高荣誉“亚洲研究杰出贡献奖”授予许倬云，以表彰他“终身致力于在国际舞台上促进亚洲研究”，称他的学术研究“在中国农业史领域做出了革命性的贡献”。

领导者要有历史感

对于商界领导者来说也是如此。一个商界领导者，比如通用汽车或是美国银行的CEO，也必须注意到他自己身处的当今时代的美国情境之中。这些组织的历史都长达百年，有自己的历史、遗产、传统、过往的负担，以及必须处理的现实难题，并且它们还需要预见明天或是明年可能发生的事。

因此，即便是商界领导者也需要理解更广泛的历史——公司自身的历史，它创立伊始、成长至今以及未来发展所对应的时代的历史。

领导力的阴阳之道

企业实际上是另外一种人格的形式，我们叫作法人。个人作为一个人，必须要跟相关的人在一起，才有阴阳之间的关系，所谓独阳不长、独阴不长。

在中国哲学观念中，生命不是一个自我完成的、自我充足的存在，而是在实践当中和外在的相关的相似的事物建立关系。这个过程会出现新的整体，新的统一的方式。比如家庭，它是在实践中自然产生的，因为人们发现这是最简易，也是最有效地实现人生目的的组合。

从个人到家庭、到社群、到政治组织，我觉得是一个自然发展。中外都一样，主要就是控制嘛。问题是：什么是最好的控制方式？要紧密到什么样的程度？

有一种方式就是：我说了就算。如果这样的领导已经是德孚众人，大家就相信他，而继承者如果没有这样的道德伦理，这样做决定会得到别人的反对，所以我代表这个群体之前要集体磋商，要集思广益，能够看到不同的意见，采纳、找寻不同的意见，找到更多的可以统一的实现目标的方式。

任何一个企业都是一个拟人格的形式。我们说的个人管理或个人伦理，同样可以用在法人身上。公司组织，一方面是涉及跟内在的员工的关系，另一方面涉及跟其他的外在的利益相关者的关系。一般基本道德是应该遵守的，譬如不该造假，要诚实守信，这些都是个人的道德应用在公司上面。但是由于它是公司，所以有特殊的要求；又因为它是某一方面的公司，因此有更特殊的要求。对一家快递公司和一家对牛奶公司的特殊要求当然是不一样的。

领导力：智、仁、勇

从儒家的观点看，好的领导要兼具智、仁、勇。“智”要求掌握智慧，“仁”要亲近群众，“勇”要求勇敢往前。

“义”当然很重要，因为有“仁”，因为你要实现“义”。“仁”包括“义”，所谓“仁义”。我关怀老人，这是“仁”，我也要因时因地恰如其分地对待他，这就是“义”。

还有一个尊敬的态度与行为问题，这就是“礼”。怎样去对待人，对待得恰当不恰当。还有“信”，比如产生一种信念，你自己能不能启发一种信念。更多的一连串的德性因为“仁”就出来了。

“仁”是内在的，一种同情心，一种关怀，一种情操。“义”是一个反思，对外在事物的判定。其实它也是发于内，所以还是内在的。

管理和领导也就是阴、阳两面。因为他要有承诺，要有头脑，又能够带动群众，提升群众的素质。领导者既胸有成竹，又能够透过群众、推动他们来实现有价值的理想，然后能够团结大家。所以领导力就包含推广力、凝聚力、创造力、改革力，以及自我超越、自我创造的能力。

印度式领导

存在几种领导力模式，不过它们有几个共同点。第一，人优于体制。我们拥有的是以人为中心的文明。第二，集体比个人更重要。第三，情感是跟人打交道的关键。我们每天都在处理各个层次的情感，有些是喜怒于形的，有些则是细微、隐含的。

印度更多的是思维驱动，而中国则是行动导向。你看我们的企业：它们在全球的影响力主要是靠在知识产权上的领先造就的。而中国则是制造业领先。

三大挑战

领导力的文化性，带给我们三个挑战。

第一是找到最适合自己文化的管理和领导方式，而非盲目移植所谓最佳实践。

因为管理所涉及的是把人们整合到一个共同的事业之中，它深深地植根于文化之中。经理人在德国、在英国、在美国、在日本，或者在巴西，做的都是完全相同的事情。他们怎么做也许大相径庭。因此发展中国家的经理人，面临的一个基本挑战就是从他们自己的传统、历史和文化中，找出并界定那些可以用作管理的砖瓦的部分。

第二是在跨文化的环境中领导。发达国家的跨国公司面对这个难题很多年了。现在，这将成为中国经理人要面对的重要考验。2010年5月24日的美国《财富》杂志，报道了海尔美国工厂遭遇的一些跨文化难题。一个事例是：一个中国经理人对犯错误的员工当众羞辱，激起了员工公愤，人力资源总监（美国人）不得不请南卡罗莱纳州（海尔美国工厂所在地）驻上海代表（一个华人）飞回美国跟这个经理人谈话。在那篇报道发表的时候，在海尔美国工厂，已经没有一个中国经理人。现在好几年过去了，不知海尔是否在跨文化领导力上取得了进步。

第三个挑战，则是文化整合。中国经理人可以从其他文化中汲取领导力智慧，并和自己的传统融合，创造一种新的领导力模式。几乎在所有时候，都完全信奉一种结果主义的世界观，也就是说，一个人做某些事，是因为期待与之相随的某些结果。而身份的逻辑，正好与东方文化中的归属导向的特点密切相关。这两种行事逻辑，或者说两种文化导向，是可以互相学习、互相融合的。

真诚领导者有五个特征：以服务他人为目的；实践坚定的价值观；用心领导；建立长期关系；自律。真诚公司也有五个特征：以使命而非金钱激励员工；不为短期业绩牺牲价值观；企业的目的是服务顾客，而非股东；打造高层管理团队，建立持久的组织；为所有的利益相关者（而非仅仅股东）创造成果。

出身中国文化的领导者们，你们是否清醒地认识到文化的强大影响以及由此带来的局限性呢？你们是否认识到可以从不同的文化中汲取营养呢？这本书希望能促使中国的管理者去深入思考领导力的文化性。