今天想分享的这本书《日本最了不起的公司——永续经营的闪光之魂》，是关于企业一些不一样的思考。我们先看一些数据：
纵观全球，超过200年历史的企业：德国有837家，荷兰222家，法国196家，日本3146家（为全球最多，更有7家日本企业历史超过了1000年）。中国现存的超过150年历史的老店仅5家。
中国中小企业的平均寿命仅2.5年，而在美国和日本，中小企业的平均寿命分别为8.2年、12.5年。中国大企业的平均寿命是7到9年，欧美大企业的平均寿命长达40年，日本大企业平均寿命有58年。——数据来源于网络
看了这些数据，有没有觉得企业的寿命比你想象中的要短一些？关于我们的企业寿命过短的原因，有人认为是中小企业相关的贷款政策不友好，也有人认为是很多企业没有构建起健康的商业模式等等。
直到我读了这本书，读完这本书后我在想，企业寿命短的原因，首先是——很多企业在成立之初，发展目标里就没有“让公司尽可能久的存在下去”这一条吧。创建一个百年企业、一个永续经营的品牌，就如同你要去跑马拉松而不是800米，准备工作与速度策略完全不同。跟一个创业者说永续经营，如同和饿了很多天的人谈御膳房的菜，温饱都还没解决你说要我瞄准帝王般的生活去努力？
但应该也有一些人，想沉下心来，好好琢磨一个产品、或将一个公司长长久久地经营下去。如果你也有一点这样的目标，不妨看看这本书，像一股清流，涤荡一下我们急躁地想要成功的心。
书的作者是日本的一位经营学专家，开篇提到，书中他写到的这些最珍贵的经营理念，都是现场研究得来的。
“我每周会花一两天时间，离开大学的研究室，实地采访各企业。截止目前，北自北海道、南至冲绳县，我拜访过的企业竟已超过了六千家。
……
我刻意拜访这些企业，都是长期维持良好业绩的公司（从员工和顾客的高水准满意度皆可证明）。”
书里有一些想跟大家分享的观点：
1五个借口
作者提到了一些经营不善，但只会抱怨问题都出在别人身上、总认为自己是被害者的中小企业经营者，这样的经营者总把“五个借口”挂在嘴边。可很多优秀公司的存在，说明这五个借口都不能成为公司经营不善的理由。
这五个借口不外乎——
“都是（市场）不景气或政策不好”
“业界状况不好”
“公司规模太小”
“地点不好”
“都是大企业、大型店害的”
这些借口大概很多企业都会中枪，不止企业，个人又何尝不是呢？把责任推出去，是很多人的本能或共性，可这样并不能解决面临的问题。
2公司是属于社会的，并不仅仅属于经营者或股东。
相信很多人不理解这一点，作者也认为日本不理解这一点的经营者日益增多。
一家公司不管规模大小，员工和他们的家人、顾客、地方社会等所有与公司直接相关的人，他们的评价与态度决定着这家公司的盛衰。对企业来说，使命与责任的意识，比起研究、开发，或者生产力、销售力等经营管理能力都来得重要许多。
“一家公司如果违反社会常规，时间久了，就会逐渐变质。察觉到这一点的员工和市场，也会开始与其划清界限。因为在公司里努力工作的员工，比谁都清楚这家公司的内幕。
认真工作的职员和他们的家人，对于自己所服务的公司做出违反社会的行为，是绝对无法认同的。”
前不久的疫苗事件是怎么爆发出来的，相信大家都还没忘——公司内部员工举报。
打车平台为什么遭到大家声讨，也是它忽略了自己的社会责任，更多地从自身利益出发制定公司的策略。
3公司为什么而存在？
这是本书最核心的观点，公司为什么而存在？要负担哪些使命与责任呢？一家公司必须负担起“对五个人的使命与责任”：
/要使员工和员工的家人幸福
如果员工对自己所属的组织没有高度的满足感和归属感，就不可能提供令顾客满意的服务。心中对自己的公司怀着不平、不满与不信任的员工，如何能带给顾客打从心底感动的服务？如何能制造出令顾客感动的商品？
/要使外包、下游厂商的员工幸福
这是为我们公司工作的人，像是“外部员工”，只是“穿着不同制服的同事”。压缩下游厂商的利润，只会使下游厂商产生反弹情绪，不想接订单或不用心做订单，最后困扰的还是发包商自己。一边赢一边输的概念，既不健全也不正确，也不利于企业的长久经营。
/要使顾客幸福
顾客至上，被顾客嫌弃的公司是不会有未来的。这个道理想必大家都懂。
但书里的观念是，“使顾客幸福”是排在第三位的。
公司的使命是“适应顾客的需求”“推测顾客的需求，创造、提供新产品”，所以重要的是适时反应顾客的需要。从无到有才叫经营，所谓“从无到有”，是要去发掘、创造原本不存在于世上的价值或潜在需要，进而开创新的市场。
没有顾客就去开发，这原本就是公司真正的使命。而负责开发的人是谁呢？就是公司的员工。
想想巨头科技公司的发展历程，应该更容易理解这个“从无到有”的观点，创新、研发，都是在开创新的市场。
文中作者对于抱怨市场不景气的经营者，也提出了这样的反驳：
“景气不是谁给的，是要自己去创造的。只要创造出顾客无论如何都想买的商品、推出提案就可以了。
创造、销售这种商品的公司，不管规模是大是小，或者这项商品是高科技也好，低技术也罢，顾客都不会在乎。只要创造、推出令顾客感动的商品就够了。这一点适用于任何行业、任何企业。
我看过连续二十年、三十年营收和利润成长的公司，它们让我深深体会到，景气不是靠别人给的，而是要自己去开创”
/要使地方社会幸福、繁荣
所谓对社会的贡献，就是致力于成为一家对顾客、员工，及其所在地区都具有存在价值的公司。“这家公司就是我们这个地方的象征”“这家公司是我们的骄傲”“我衷心希望我的儿女能够进入这家公司服务”，这就是当地居民引以为豪的企业。
/自然造就股东的幸福
股东、出资者的幸福，分为两个部分，一部分是物质层面的，就是分红或回馈；另一部分是精神层面的，让股东们知道自己所持有股份的是一家受到员工、顾客，以及地方社会尊崇与爱戴的公司。精神层面的幸福，是股东们更为期待的。
但股东的幸福，是排在第五位的。
如果没有提供资金或资本的股东，公司就无法继续经营，这一点虽然是事实，但一旦把提高股东满意度排在前面，就会被短期内的业绩或股价动向左右经营方针，无法规划出长期的远景。
事实上，只要满足了前四项，股东的满意度就一定能达成。对股东的使命与责任，与其说是目的，倒不如说是一切努力的结果。
一般都认为公司最重要的就是想办法提升业绩，其实不然。提升业绩不过是让公司继续经营的手段而已。真正好的公司，是要能够永续经营。
书中的第二部分，介绍了作者挑选出的五家“日本最了不起的企业”，全都是致力于实践这些使命与责任，认真经营的公司。
“日本理化学工业”“伊那食品工业”“中村复健器材”“柳月”及“杉山水果”，仔细读他们的故事，都能够认同它们的确是值得好好珍惜的公司。
网络上对这本书的评价，有人觉得过于鸡汤，或过于理想化。其实一个长远的计划或者规划，必须是理想化的，因为路走得越远，任何小问题积累下去都有可能导致失败。
别忘了，这本书的出发点是，企业的发展目标——永续经营。
希望我们也有越来越多值得珍惜的好公司。
“远观者富
近视者贫
远观者为百年植杉苗
春天播种秋天收获
因而致富
近视者等不及春天播种秋天收获而不为之
唯沉醉眼前利益而取之
不愿播种只图收获
因而贫穷
——二宫尊德”
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