问：赵老师，我们在讨论问题的过程中，很容易陷入到无法彻底解决问题的局面。比如“产品同质化”的议题，大家认为同质化情况很严重，认为应该采取正确的行动，但另一方面又缺乏从根本性解决问题的思路。
讨论很久之后，问题还是那个问题，解决答案仍然是传统做法，没有新意的情况下，讨论总是处于某种焦虑之中，有的时候真的让人感到绝望。
如果您在现场遇到这种情况，会怎么做呢？
企业的经营管理，一直在经历从简单到复杂、从粗放到精细、从稳定到敏捷的演变过程。这些演变不仅体现在产品变化上，更深刻地反映在管理者面对问题与挑战时的思考维度上。
受到有限资源、利益冲突、不确定性、业绩压力、组织文化等综合因素的影响，人们往往会运用过往经验，解决眼前的具体问题。即便大家知道这种方式，不仅无法从根本上解决问题，也很容易陷入“就事论事”的思考维度。最终只是延续了问题，并不能够从根本上予以解决。
正是这种状态，会让管理者陷入持续焦虑而无法自拔。
我们需要思考的是，在思考问题的过程中，我们抓到问题的本质了吗？过去和现在面对同样的问题，本质上有什么不同吗？需要说明的是，我所谈的问题本质，是指造成问题的最根本原因。
所以，遇到这样的情况，我经常会问参会者：“如果以发展的眼光来看，这些问题与过往我们所面临的情况有哪些本质上的不同？”
我们会发现，当人们回答这个问题的时候，关注点会出现几个变化：
从只关注“当下”的具体情境，开始思考“发展”中的显著差异，反思的维度可能是组织的，更可能是市场、客户的；
从具体“事情”的解决，开始思考事情背后的“逻辑”；
从评估“做法”的利弊，转化思考我们要体现的“经营理念”是什么；
从思考采取哪种“策略”，思考我们的“定位”，对于客户有什么不同。
经过观察发现，虽然各类组织聚焦的问题不同，但人们尝试回答这个问题时，至少会涉及到“发展模式、定位与理念、业务模式、行动策略”等几个维度。
比如，针对“缺少合格的一线销售人员”这个问题，我们至少要思考：
这与我们过去谈的同一个话题，思考维度可能有哪些不同？
我们现在与过去的定位有什么不同？销售人员开展业务，要遵循什么理念？
我们现在的业务模式，对销售人员的工作要求与过去有哪些不同？
我们要求销售人员做哪些销售动作，这些动作与过去有哪些根本上的不同？
通常，回答完“本质有哪些不同”的问题之后，管理者的思考维度会有很大转变。从过去聚焦于单一的“事情”，会更加多元化思考更多的可能性。
企业发展是动态的过程
传统的企业经营管理，往往基于相对稳定的市场环境和客户需求进行决策，管理者更倾向于制定长期计划并严格执行。然而，在当今这个快速变化的时代，市场环境、消费者偏好和技术革新日新月异，静态的管理思维已难以适应。
管理者需要更加注重外部市场、客户、行业的变化，思考组织在发展过程中的定位，从而提升灵活性和适应性。
外部市场的变化，引发企业发展模式的变化。从行业的领先者到创新者，又或者从过去注重渠道建设，现在则更加关注客户关系。每一个变化，都意味着经营策略的变化，管理者必须用动态的眼光思考不同，才能在不确定性中寻找到新的机遇，保持竞争力。
定位、经营理念是思考问题的“锚”
有的伙伴说我们的产品变了、服务变了、客户变了、销售模式变了。这些变化所带的“本质不同”是什么？需要各层管理者想清楚，这些变化是本质变化的显性表现，意味着组织定位与经营理念的变化。
上周，宁德时代宣布定位的重大调整，他们将由一个电池厂商，转型为绿色能源提供商，从最早提供电池到进入发电领域，并最终打造能够为大型数据中心甚至城市供电的大型独立能源系统。这标志着宁德时代正从单一产品供应商向综合能源服务商转型。
当组织的定位、经营理念发生变化时，业务模式也将随之改变。如果让员工快速理解、认同变化、形成新的思考模式，考验着团队管理者的智慧。
客户场景化应用带来的思维冲击
一个销售组织过去以销售多样性的产品为主，现在开始销售产品解决方案，看上去是销售的内容变了，但实际上却是公司的经营理念，从“以产品为中心”转型为“以客户为中心”。
业务人员、产品经理的思维方式，不再是单纯的评估产品的竞争力，而是要分析客户的应用场景，了解客户群体的诉求，制定更贴近于客户需求的解决方案。甚至，可能还会面临当自己的产品无法满足客户时，要不要引入第三方的产品与服务，从而最大限度的满足于客户需求。
这些场景化的应用给团队带来的首要冲击，就是思维方式的不同。过去是我有什么，现在是客户在什么情况下需要什么，这就要求团队要进行深入的研究，只有那些真正抓住典型应用场景的业务才能发展。
最终，谁能够持续地贴近客户、满足客户、引领客户习惯改变，谁才会保持可持续发展。
综上所述，当遇到繁杂问题时，认真思考“发展模式、定位理念、客户场景”等多个维度的本质改变，能够帮助我们找到真实有效的解决方案，为企业的长远发展注入活力。（全文完）
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