《赋能》

打造应对不确定性的敏姐团队

一本美军将领讲述改变组织管理架构和组织文化的书

内容摘抄：

那种自上而下、指挥控制式的解决问题方式也产生不了最伟大的创新。真正伟大的成功，是一群团队为了共同目标协同工作的结果。

效率是重要的，但更加不可或缺的是调整适应不确定性并且持续变化的能力。

伊拉克战争频繁发生的爆炸事件提醒我们，敏捷性（快速应对环境变化的能力）是首要素质，而不是传统工业时代提倡的效率。

伊拉克恐怖组织的组织结构是网状化的，去中心化的。

弗雷德里克·泰勒提出的“科学管理”体系建立了一套完整、干净的等级制度。

错综复杂的事物——如活体器官、生态系统、国家经济——有许多各不相同且又互相联系的因素，它们经常彼此互动。由于这样的联系密度，错综复杂的系统会剧烈波动，从而展现出不确定性。在经济领域中，一家银行的倒闭也许不会产生如何后果，但也有可能导致整个系统连锁式的崩盘。

无法预测需求、价格、汇率以及利率，对于各公司的规划能力提出了根本性的挑战。

过去我们面临的挑战是复杂的，而今天我们的局势是错综复杂的。

在一个世纪的时间里，管理的重点在于效率：通过系统，用最小的输入值X获得最理想的输出结果Y。这条机器生产线效率虽然高，但是在如今易变的环境里还是太慢、太静止。虽然刚强，但是缺乏韧性，一旦出现出人意料的变化时就难以快速、有效地应对。

在大型军队中，要想在混乱、致命的战场上驾驭成千上万名新招募和新应募的农民和商贩，清晰的权责、严肃的等级制度、权威的将领是必需的。

垂直和水平的层级化管理在过去的世纪里维持了军队的秩序，但是不适应伊拉克快速变化的环境。

伊拉克“基地”的网状结构的组织效率不一定高，但是调整适应能力很强。唯有网状组织才能击败另一个网状组织。我们需要转型。

打造互信和有明确目标的超级团队

海豹突击队基本水下爆破训练为了在队员之间建立信任感，一开始甚至有些蛮横地要求队员们一起去吃饭。

在计划不断变化的高风险环境中，海军高层要确信他们的作战人员能够做出正确的选择。如何通过考验看出一个人的集体感强烈，对于目标的追求是发自内心的呢？将整个训练过程（水下爆破训练）搞得足够折磨人，这样一来，只有那些真正有责任心的人才会坚持下来。

“我想加入海豹，我想去海外参加战斗。”

飞机的技术在进步，但飞机上的管理没能跟上。

小团队的调整适应能力是搭建组织架构的基础。1981年，美国联合航空公司实施“机组资源管理”方案。经过技术训练成长的飞行员非常抗拒，脑子里都是教条式的经验主义，认为是这套方案是“礼仪学校”和“心灵鸡汤”。

团队的调整适应能力被组织系统束缚。

与同事建立私人关系，并且对大局有全面了解会耗费大量时间；而大家共同承担责任则会产生一些冗余。不过这种冗余在影响效率的同时，却能够使团队获取高度的调整适应能力和有机性。

要想成为由小团队构成的大团队，就要调整做法，包括信息分享、角色描绘、决策以及领导方式。

对传统机构而言，这意味着比较艰难的企业文化转型。

系统理解和充分互信是培养共享意识的基石

内部互相对独立的各部门以及竞争性的文化，使得通用公司出现了内部对抗，这也阻碍了沟通。

那些最棒的主意来自精细、持续的社会探索。。。构建“共同智力”并使之大获成功的，是人与人之间的“理念流”。

我的“一锤定音”只不过是延缓整个流程的橡皮图章而已，有时候甚至会让我们丧失转瞬即逝的机会。从大厅走过来找到我可能只要花费几分钟的时间，但在一个快速变动的环境里，这几分钟的时间可能就是行动成功与失败的分水岭。要咨询过我才能发动打击，这是官僚主义的表现。

赋能已经不可避免

透明度和沟通结合在一起，使得他能够控制。必须赋予指挥官更大的权力、更多的责任以及更强的信任。

亨利·法约尔列举了管理的五个功能，分别是规划、组织、指挥、协调和控制。

我要告诉我的下属，在做出空袭这样的决策时，我的思维过程是这样的，在告诉他们，他们做出的决定我来负责。

个人观点：海底捞火锅的员工送客人礼物，好像也是赋能。

而要加强敏捷度和调整适应能力，就必须放松控制。

领导者的作用是监控各种流程，而不是去一个一个地做出行动决策。

“英雄式领袖”已成为新时代的“濒危物种”

赋能的教义似乎意味着领导者已无足轻重，但是没有扎卡维，伊拉克“基地”组织就完全是另一个样子。事实上，优秀的领导人能够采取技术和管理手段来驾驭整个组织。

领导者应是组织环境的缔造者，维系组织氛围是领导者的首要职责。

我必须调整以适应新的现实，我要重新塑造自己，就好像客观环境逼迫我们重新塑造我们的部队一样。

个人突发奇想：时间顺序来说，顺丰分点部有两种管理者，一种从0到1的新分部管理，一种从1到N的老分部管理。

经验告诉我，要想让别人记住这些东西，你就必须多次反复强调。

在一个推特横行的世界里，在一个新闻全天候覆盖轰炸的世界里，高级领导者仍想躲在幕后操作是不可能的。

对一个指挥部里的年轻成员而言，即便他的简报十分糟糕，我也会表扬他的报告。接下来其他人会给出建议，看看他如何能够改进，而我没有必要在成千上万人面前给他建议。如果我们做得得体，则这位分析师在会议结束后会更有信心，对于我们的事业也更具责任心、更加投入。

“如果要待到战争胜利结束后才能回家，他们要做什么？”

为了让麾下的组织变得具有调整适应能力，我们必须建立、引导并且维系一种敏捷而持久的文化，不管原先宏观管理的方法多么具有诱惑力。领导人的首要责任，是对组织整体负责。要想让一个生态系统良好地运转，领导者就要展现出愿意承担巨大责任的态度。

托克维尔意识到，没有让民众了解背景信息就随意实施赋能，会导致混乱。赋能之前必须通过艰苦的努力在组织内建立起共享意识。当你试图做成功一些建设性的事情时，这更加困难。

赋能加共享意识才能一加一大于二。

技术的进步走在我们管理模式的前头。

我们必须采用新一代的心智模型才能在21世纪游刃有余。