产品增长，为什么越来越难？
产品用户增长，是一套贯穿业务、产品和运营的体系，是众多互联网公司的核心指标。
为什么增长越来越难？
近年，行业的整体用户增量曲线越来越平缓，与此同时获取用户的成本也显著提高。这背后的原因是什么呢？其一，是因为移动互联网的红利期接近尾声。其二，同质化应用的数量增加，竞争变得愈加激烈。
未来的互联网，增长会有怎样的新趋势？
其一，对于传统产品形态，资源投入的重心会从“拉新”逐渐过渡到“时长”“停留”“传播”“变现效率”等方面。随着红利期的结束，粗放地抢人会越来越难，现在要考虑的重点是怎么把已有用户服务好、怎么以口碑效应带来更多用户、怎么得到更多的变现。运营，从扯噪门大喊变成了一种更为精细的技术活儿。
其二，大家会更加努力地拓宽战场，具体做法是向四五线城市甚至县乡镇去拓展，或者向其它国家去拓展。这种做法看上去是在寻求增长，事实上是在去竞争用户。
其三，对新平台押注。比如近年的 AR/VR/小程序等平台，把旧的打仗套路转到新的平台上，抢占新高地。
产品增长的核心，究竟是什么？
关于增长的招数和套路，数不胜数。但在我看来，招数和套路固然重要，但它们的背后却需要有一个实实在在的东西做支撑，即用户价值。
如果不能持续而有效地解决一方或多方利益相关者的问题，并为他们创造价值，那么无论用什么奇思妙想，都无法让产品拥有生命力。
正如《增长黑客》中讲的那样：是爱创造了增长，而不是增长创造了爱。
因此当我们在谈论增长时，应当回到产品本身，只有从这里出发，所有的一切才能立得住，否则就是空中楼阁，纸上谈兵。
如何评价产品的用户价值呢？其一，用户在使用我们的产品时，是否有过“啊哈”时刻。其二，用户在向其它人介绍我们的产品时，是如何描述它的。
我们的产品活在用户的世界里，它是以用户的认知而存在的。当我们从用户认知中重新认识我们自己的产品，并以此为动机去不断完善，这便是增长的基础和前提。
你需要组建增长团队吗？应该如何组建呢？
前面，我们讲解了“增长”可能面临的困难，以及增长策略的核心。本节我们谈一谈增长团队。
增长团队的搭建通常分为“两个阶段”和“两条路径”。
“两个阶段”即早期阶段和发展阶段。在早期阶段中，一般不会有专门的增长团队，通常要求全部成员都关注增长，包括增长策略和指标，大家需要有机地把增长和产品的整体规划融合在一起，并满地执行。在发展阶段，需要组建专门的增长团队，全面地贯彻执行公司的增长策略。
“两种路径”指的两种组建增长团队的方法。一是设立独立的增长团队。二是不设置独立的增长部门，而是在产品部门中增设增长岗位。这两种方式各有优劣，可根据公司特点自行取决。
产品增长，有哪些业务公式和关键指标？
AARRR模型，是用户增长领域中最著名的框架之一，它也被称作是“海盗指标”。AARRR，分别是获取、激活、留存、变现、传播。如下图：
AARRR.png
整个AARRR模型，呈漏斗型，越往漏斗的底部，用户数量越少。这五个阶段中，各有自己的要点和逻辑，后续小节中逐渐分享。
在使用AARRR模型时，需要注意的是：不要妄图同时兼顾所有环节，正确的做法是在一个阶段之内集中资源，围绕一个主题快速做创意、测试和调整。
增长的三步走策略
AARRR模型的创始人提出了增长的三步走策略，第一步打造卓越的产品，这里关注的是“激活”和“留存”阶段；第二步是推广产品，这里关注的是“获取”和“传播”；第三步是赚钱，这里关注的是“变现”，即效率和利润。
留存，是最重要的指标
留存，是最重要的指标，是产品生命力和存在价值的黄金指标。只有真正地为用户创造了价值，才能让用户反复使用我们的产品。留存，是产品增长的原动力和地基。
实战 AARRR => 目标、拆解、关键指标
（1）选定目标：所谓目标，就是一个清楚的可量化的宏观计划，这个宏观计划一旦定下来，将在长时间内保持稳定。它是各个部门共同的大目标，具有时效性，即在一定的时间段里去达成。
（2）拆解业务公式：把指标拆解成若干个子指标，不断地拆解，越细越好。
收入 = 付费用户数 x 客单价。
付费用户数 = 用户数 x 付费转化率。
收入 = 新用户数 x 新用户付费转化率 x 新购客单价 + 老用户数 x 复购率 x 复购客单价。
收入 = 流量 x 注册转化率 x 新用户付费转化率 x 新购客单价 + 老用户数 x 复购率 x 复购客单价。
（3）选定支点（关键指标）：在上一步中，我们把指定的指标拆解成了若干个子指标。现在我们从众多的子指标中选择几个子指标作为“支点”，如果支点选择得当，我们就可以用一个小的粒度，撬动我们整个业务的健康发展。选择“支点”的原则是：这个“支点”能否有效地承前启后地拉动整个业务公式。这些“支点”即关键指标、增长杠杆。我们耳熟能详的“支点”有日活、留存、新增等。
需要注意的是，上述提到的目标、支点指标，都并不是一成不变的，它随着业务、市场环境和团队的变化而变化。没有唯一的答案，甚至没有对与错，只有身在其中的人，才最有发言权。
关注增长过程：增长策略是怎么来的？
当你在博客或书上看到某个增长策略时，它通常已经过时了。
要做好增长，不能只关注具体操作层面的技巧，而应当多关注过程。增长策略不是一蹴而就的，是需要大量的设计、测试而来的。
增长过程（增长策略）
增长过程，大概可以分成以下五步：建立数据体系、分析、提出想法、排定优先级、开始测试。这五个步骤，周而复始，反复试错，得到最终的增长策略。
- 建立数据体系是增长的前提。你可以采用如下方案来建立数据体系：使用自有的打点策略和日志工具进行复杂分析；使用第三方工具进行自定义打点和复杂分析；使用自有打点策略进行简单分析；使用第三方工具的基本功能进行简单分析。常用的第三方工具有 GA / MixPanel / Growing IO 等。没有数据体系，就谈不上分析和策略。
- 数据分析的目的。其一，把业务流程以及各种分支分开，辨别每个步骤之间是否有不正常的流失和转化。其二，把用户以各种维度分开，以控制和观察这些维度之间的差异是否给他们的行为带来影响。
- 提出想法。基于上一步的数据分析结果，我们要提出大量的假设和解决方案，尽可能多地提出想法。从某种角度来讲，增长是依靠持续的大量的尝试而取胜的。在这个步骤中，所提的方案要尽量具体化，大而化之的策略往往纯属浪费时间。
- 排定优先级。把上一步中的多个方案综合对比，排出优先级，安排资源做实验。影响范围广、实施成本低、预期效果好的方案，应该优先安排。
- 开始测试。基于上一步所制定的优先级，开始投入测试。测试这些想法和解决方案是否正确，测试阶段也必须以数据作为标准。所谓测试，就是执行验证判断的过程。可以是 AB 测试，也可以是用户实施测试。
没有谁可以通过一次测试就能得到惊世骇俗的增长策略。因此，我们常常需要反复执行上述增长过程的五个步骤，不断地迭代测试数据，为更好的增长策略打下基础。这便是我们所建议的，一定要更多地关注增长过程。
实践增长，需要怎样的心态？
上面我讲解了增长过程，这个过程包括建立数据体系、分析数据、形成试验想法、排定试验优先级、执行试验测试这五大步骤。如此往复，不断循环，就可以推动产品和运营策略上的动态迭代，不断形成更加优质的增长策略。
寻找成功的增长策略，本身就是一个以量取胜的过程。事实上，那些鼎鼎有名的增长策略背后都经过了大量的试验和失败。本小节，分享一些在增长实践中应有的心态和原则。
心态1：打五中一
既然是策略，那么并不能保证每一个增长策略都能成功，我们要对增长策略有所预期。
我们努力的目标是：每开五枪命中一枪，然后想办法加快我们的开枪频率。这里的意思是，要努力做到每五个增长策略成功一个，并加快创建增长策略并执行即可。
快速行动，以量取胜，关注增长过程，吃一堑长一智，实现增长目标。
心态2：提升增长策略的成功率、准确率和效率
错误和失败，在所难免。我们要做的是，在同一个增长目标下，不断地提升增长策略的成功率。成功率的提升，不仅与方法论的选择有关，也有负责人的经验和直觉有关。
不断地提升自己的专业判断能力和增长策略执行经验，在成长中反思，在反思中成长。这背后的诉求就是希望利用个人经验避开错误、提升效率。
一个优秀的负责人，不仅专业扎实、方法论的使用灵活，而且身经百战，能准确地定位问题、解决问题。正所谓“久病成良医”啊。
心态3：在设计增长策略时，也要思考下线的预案
无论多好的增长策略，都有下线的可能。举个例子，用于营销的红包抽奖功能，在上线之前就要考虑下线的预案，因为像这样的增长策略往往与金钱、用户余额有关。如果红包抽奖功能下线，就不得不思考下线后给利益相关者带来的危害。
在做增长策略时，我们要向最好的结果努力，也要往最坏的情况打算。胜败乃兵家常事，不能只考虑“胜”，而忽略“败”。
增长执行，需要哪些关键能力？
自愈能力
如何在组织内识别并选拔人才？去寻找那些拥有自愈能力的人，然后将资源向他倾斜并适当施加压力。
优秀的人，确实具有较强的自愈能力，这是支撑个人成长和业务快速发展的重要素养。
所谓“自愈能力”，包括两个方面：其一是个人情绪和心态上的自愈；其二是业务方案与规划的自愈。
前者是个人的修养。如何把工作中可能的各种压力、挫败和郁闷自行消化掉，并恢复积极的情绪和工作状态。好员工，能快速自愈，再次充满热情地工作，还能积极地带动并影响他人。
后者是业务的迭代。我们在做业务方案时，最重要的不是收集大量信息做出永远正确的判断，而是能够在快速尝试的过程中识别并修复错误，持续精进。
这种具有“自愈能力”的人，通常具有哪些特点？
- 特点1：他们通常能在非常短的时间内快速推出第一版产品，可能只需要一两周时间，这一版通常看起来非常粗糙，甚至被很多人鄙视。
- 特点2：他们通常让人感觉脸皮特别厚，无论周围的人怎么评论，都无法动摇他们的内心。并且他们看起来似乎也不擅长反驳、辩解，无论别人怎么说他们只是听着。
- 特点3：他们能在方案上快速迭代，他们的学习能力极强，工作状态非常饱满。他们能够稳住自己的节奏，以结果为目标，做事有节奏感，不急于求成。
- 特点4：经过一系列的快速迭代之后，最终能得到非常专业的业务结果。
事实上，这种具有“自愈能力”的人，无论在个人修养层面，还是在业务层面，都是坚韧的。表面上忍辱负重，实则不屈不挠。这很有画面感，好像是暴风雨里的海燕，好像是把一切不服和不忿都踩在了脚下，终能成大事。
决断力
其一，要敢于拿主意。也就是我们常说的有主见。往往过于谨慎的地方才是最容易犯错的地方。大部分的决策都是可以回溯的，也就是说，大多数的决策都会有补救的余地。因此，必须要勇敢地拿主意，不要唯唯诺诺。拿主意，也是领导力、影响力的原点。善于拿主意的人，终能成为团队中的领导。
其二，“决策得快”比“决策得好”更重要。做决策时，不要瞻前顾后，这很容易导致错失良机。对决策者来讲，难的不是把每个决策都做到100分，而是能够在单位时间里快速做出多个80分的决策，当断则断是非常重要的。
END 2019-03-27
网友评论