在上篇和中篇中，我们分别讲了最小化可行性产品的概念以及它实施的方法，还有我们不断获取的市场反馈。还有，什么样的情况下，我们可以使用精益创业的概念，也就是运用最小化可行性产品的方法以及产品发布前，我们对自己进行的一些反思评估，还有产品发布后的阶段性评估、核算。
下篇中，我们将讲述转型、能量驱动、“黑盒”的方法；以及新创企业如何加速并实现飞跃。
在创业活动中，5%的成本我们用来构想创业商业模式、计划（书面策划）及分配胜利果实，剩下的95%都是用来进行创新核算、衡量。
比如：决定产品的优先顺序，确定瞄准或倾听哪些顾客的诉求，以及有勇气把伟大的理想投入不断的实验和反馈中去。
企业的所有决定中，有一个决定最困难、最费力耗时，并且是最大的浪费源头。我们必须面对一个巨大的挑战，决定何时转型、何时坚持。
新创企业就是不断把我们的成本兑换成顾客愿意买单的价值，我们的生产效率并不意味着开发更多的产品或者功能，而是把我们的所有努力，投入创造价值并促进增长的业务和产品中去。
能够长期留住公民的网站都有什么样的特质呢？
1、顾客要对注册社交网络有足够的兴趣（登记）。
2、系统要能够验证顾客是不是已注册的选民（Votizen、激活）。
3、在一段时间后，已认证身份的顾客会被网站中的行动工具所吸引（保留）。
4、使用网站的顾客，会把网站的服务告诉朋友，并召集他们参与事物（推荐、增长）。
过了第一阶段，我们和顾客有了足够多的谈话，对客户群体有了足够的认知。这时，我们的企业通常已经有一些成绩，可能仅仅够企业生存下去。
这时，离我们一开始的目标又还太远，没有朝着可持续的业务发展。可能我们应该转型了。
我们立足于现有的认知，提出一个新的大胆假设，在战略上做出重大改变，从而寻求更多的经证实的认知。这就是转型。
此时，企业可能缺钱，但，我们需要融资吗？我们是否可以接受投资人的投资？不管可不可以？我们必须清楚一点，一旦我们接受了投资人的投资，就要设法启动增长引擎，为投资人赚钱，否则，公司将面临关门大吉或者被自己淘汰的风险。
除了筹措资金，接受投资人的投资，我们还可以走第二条路：设法削减成本。
但是，当创业者不加选择地压缩开支时，他很可能把公司用于“开发------衡量------认知反馈”这个环节的成本和其他方面的成本一起被砍掉。若真是这样，那么，公司不过是晚点关门而已。
企业必须设法以较小的成本或在短时间完成同等数量的经证实的认知。
证实和衡量的结果如果是：企业已经需要转型。那当然是越早越好。那为什么很多企业家的事后回忆中都觉得自己觉悟得太晚了呢？原因有三：
第一、虚荣指标会让创业者形成错误结论，活在自己的个人世界中。
第二、如果创业者没有一个清晰的前提假设，他几乎不可能经历一个完整的失败。而未经失败的人通常很难产生转型的冲劲。所谓温水煮青蛙，放不下自己已经有了的一小点成就。
第三、很多创业者心存恐惧。承认失败往往引发士气挫败的危机。然而，真正的创业者应当并不惧怕失败，他们真正害怕的是第一个想法还没有真正变成实际产品，还没有机会自我验证之前，就被认定是错误的------夭折了。
如果，产品实验的效率降低、以及感觉到产品开发的成效低于预期。无论何时看到这些征兆。就该考虑转型，召开转型会议。
转型会议会引起紧张情绪，大家会认为公司已经到了生死关头。其实不是，我们只是遇到了一些困难，需要重新换一个风向，以寻求进步。由于存在这种紧张情绪，我们需要有计划，有条理，有准备的召开并事先安排好会议。
（一个叫“收银机”的游戏介绍：他不需要人们投入真金白银，任何人都可以开设一个虚拟交易账号。并根据真实的市场数据，建立资金组合。这些玩家中的一些业余交易者虽然缺乏成为基金经理人的资源，却拥有对市场的真知灼见。公司当时的想法是通过游戏沙里淘金，找到这批人。）
（免费加收费的商业模式：免费服务吸引顾客，然后通过增值服务，将部分免费用户转化为收费用户，从而实现收入增长。很多网站或者APP就是这种商业模式。）
转型有很多种类型，转型并不意味着从头开始。转型只是一种特殊的转变，用于测试关于新的产品、商业模式或者增长引擎的一些基本假设。下面我们一一介绍各种转型类型。
放大转型：之前的产品的一个单独功能特性，放大成为产品的全部。
缩小转型：产品的单独功能不足以支持整个产品，这次我们需要把原来的整个产品转化为一个更大型的产品中的一项单独的功能特性。
顾客细分市场转型：在这类转型中，公司意识到他们开发的产品确实解决了真实顾客的真实需求。但这类顾客并非公司原来打算服务的顾客，换言之，产品的前提假设得到部分证实，解决了相关问题，但针对的是与原本预期假设不同的顾客，要想解决原来的顾客需求，应当开发新的产品或者服务。
顾客需求转型：我们确实解决了原来的顾客的需求，但他对顾客而言并不那么重要。同时，目标顾客有一个新的需要解决的问题，只不过不是我们事先预订的，我们又有解决的能力。
平台转型：是指应用产品转化为平台产品，或者反方向的转化。
商业架构转型：公司一般会有两种主要架构（杰弗里-摩尔提出，高利润、低产量的复杂系统模式或者低利润、高产量的规模运营模式，前者主要是企业对企业的B2B模式，后者大多数则与消费类产品相关，当然也有例外）。
价值获得转型：有很多方法来获取公司创造的价值，我们通常称之为货币化模式或收入模式，收入模式转型会对业务的其他部分产品或者市场营销战略造成深远的影响。
增长引擎转型：前文讲述过三种主要增长引擎病毒式、黏着事和付费式，公司到了一定阶段，为寻求更快速、更高利润的增长，会改变其增长战略。
渠道转型：公司把产品交付给顾客的渠道，我们称之为销售渠道或者分销渠道，只要公司放弃了过去复杂的销售流程，转向针对终端顾客直接销售，渠道转型就发生了。
技术转型：公司会发现，运用一种截然不同的技术，也可以获得相同的解决方案。技术转型的在成熟企业中更为常见。关键在于新技术能否比现有技术提供更优越的价格或者产品性能。
纸上得来终觉浅。熟悉各种转型类型，并不代表公司拥有转型的能力或者成熟的战略思考，当进入以下几个阶段时，企业就需要转型了。
鸿沟阶段，龙卷龙阶段和保龄球阶段。
鸿沟阶段：指顾客对新产品早期的热衷消退，产品的缺点开始暴露。
龙卷风阶段：指市场需求剧增，新产品进入大众化阶段。
保龄球阶段：使市场开始细分，要从某一细分市场入手，然后逐渐占领相邻市场，各个击破。
我们必须牢记一点，转型并非一次就能成功。它并不是一次简单的改变，而是一次有条理，有组织的特殊改变。用以测试一个产品的商业模式或增长引擎的新的基础假设，转型展现的是创业者百日百折不挠的精神。走错了路，我们就一起换一个方向。
转型完成后，我们已经找到了正确的方向，下面我们需要不断为企业加速。
新创企业走向成熟后，很多就进入了浑噩平庸和官僚制度。只有少部分能够仍然保持速度与灵活、认知为本、创新文化的精髓。
什么是真正的速度？批量生产吗？你可能对批量生产有一些误解。如果我们的目标是生产十万个纸箱，那我们批量生产时，就是先让设计师设计好尺寸，然后铸模、生产。那么，当这十万个纸箱已经投入生产后，设计师的时间用来做什么呢？下一个项目吗？那正在生产的纸箱设计上出了问题呢，我们要找设计师，还是不找？找就耽误了下一个项目的进度，不找，十万个纸箱的项目进度就没法往前推。
每次要把批量生产向前推进，往往会导致额外的工作、返工、延误和干扰，所以每个人都想以更大的批量来生产，试图把间接成本降到最低，这种情况被称为大批量生产的死亡螺旋。
真正有用的是，我们以流水线的方式生产，这种方式的优点是随时可以叫停，每时每刻，只要发现第X件产品有缺陷，我们就叫停。叫停，然后改进。在之前生产的产品不会有缺陷，之后会产生缺陷的产品已经不会再继续生产。
那我们如何能知道某一个产品有缺陷？不错，我们需要一套自我免疫系统，以网站建设为例：
1、有缺陷的产品立即自动被删除。
2、把问题通知到相关团队的所有成员。
3、阻止该团队进行任何进一步的产品改动，防止问题因进一步的错误更加复杂化。
4、直到找到并修复造成问题的根本原因（五个“为什么”）。
除了以上的免疫机制，我们还有三个不同的方法可供参考：硬件变为软件、快速的生产改变、三维印制和迅速建模的工具。
首先，软件比硬件更容易修改，运行更快速，可塑性更强。其次，既然要使用流水线，我们就要保证机器设备可以快速换机，那么，一旦新设计就绪，就可以迅速制造出新产品。这就是流水线私人定制的由来。如果定制出现错误，也不会产生多余的库存。最后，迅速建模的工具更是让我们试错的成本一降再降。
我们要拉动而不是推动。要市场需求拉动公司企业发展，而不是员工推动企业发展。也就是说，我们所做的一切都是来源于不断检验想法、更新认知，时时根据客户需求不断开发公司产品。
一切生产原因都来自于市场需求。因此，不是顾客，而是我们“对顾客的假设”拉动了产品及其他功能特性开发的工作，除此之外的一切工作都是浪费。
有一个很厉害的学习型组织：丰田。丰田生产系统可能是全世界最先进的管理系统，他是史上最先进的学习型组织，他彰显出激发员工的创造力，实现不断增长，再近一个世际中不懈制造创新产品的能力。
前期，新创企业已经证实或推翻了其商业模式中的多种假设，成功执行着产品设计方案。从顾客提供的快速反馈中，既有正面评价，也有改进建议，我们也从投资人那里筹得了资金。问题是，我们还是没有获得增长（同期群增长），我们的速度还是不够快。
增长的拉动力有好多种，最好的莫过于顾客带来顾客。
1、口碑相传，我们的产品可以让顾客尖叫，产生强烈的分享欲望。
2、产品使用带来的延伸效应。赶时髦或者出于为了彰显身份的两种考虑，尤其是像奢侈品或高科技产品。
3、有资金来源的广告，广告的资金来源必然经过收入支付，而不能依靠投资资本这种一次性的资金来源。获取一位新顾客的成本（边际成本）比他带来的收入（边际收益）低，超出的部分（边际利润）就可以用来获取更多的顾客，边际利润越多，公司增长越快。
4、重复购买或者使用。
事实上，公司随时都可以把精力用在寻找新顾客、更好服务已有顾客、提高整体质量或压低成本之类的工作上。新创企业不会饿死，而会饱死。这是创投资本家肖恩卡-罗登说过的话。如果市场突然急剧扩增，我们确实很容易撑死。
总有无数让产品变得更好的想法飘荡在半空。但现实是残酷的，大多数想法带来的改变微乎其微，很多改变顶多算是产品优化。
下面我们来说一说三种增长引擎，黏着式，病毒式，付费式。
黏着式增长，使用这种增长引擎的公司，要非常仔细的追踪顾客损耗率，亦称流失率。所谓流失率，就是指在任意一段时间内，没有继续使用公司产品的那部分顾客占顾客总数的比例。
如果取得新顾客的比率超过流失率，产品就会增长，增长的速度取决于复合率，其实就是自然增长率减去流失率。看我们能黏住多少顾客，要关注现有顾客，令产品能更好的吸引他们，想办法提高增长率，减少流失率。
病毒式增长引擎的速度取决于病毒系数。如果每十个顾客能够为我们带来一个新顾客，那么，病毒系数就是0.1，这并不是一种可持续的增长，只有病毒系数大于1时，才能是可持续增长。即每个注册成员会平均带来超过一位顾客。
很多病毒式增长并不直接向顾客收费，而是依靠广告这样的间接收入来源。广告销售公司其实服务的是两组顾客人群，即消费者和广告商，并且和每组人交换不同的货币形式式的价值。
付费式增长的增长速度取决于收入比率，就是我们投入100元钱，能够获得20元还是30元的收入，即20%还是30%。使用付费式增长引擎的公司，有两种方式可选。要么提高来自每位顾客的收入，要么降低获取每一位新顾客的成本。
不要企图在每个顾客身上亏本而以量取胜，量越大，只会亏的越多。在网络商业的早期，就曾有很多人试图用这样的方式来获得利润，而结果总是让人忍俊不禁。
技术上来说，一项业务一次可以运行几种金融引擎。比如有的产品既拥有极其快速的病毒式增长引擎，顾客流失率又非常低。同样，一个产品也可以兼具高利润和高客户保留率。
不过，企图在新创企业中建立包括三种引擎的中控系统往往会造成很多混乱，新创企业必须先关注一种最有用的引擎，等到彻底运用之后，再来考虑是否需要转型到另一种引擎。
每一种增长方式都有与之相契合的产品与市场。如：一家新创企业试图使用病毒式增长引擎，他可以把开发精力集中在可能影响顾客行为的病毒循环上，而把其他一切与之无关的事情放在一边。这样的新创企业不需要专长于市场、广告或销售职能，相反，公司若使用的是付费式增长引擎，就需要赶紧建立市场和销售团队。
要建立起一种增长引擎已经非常艰难。但真相是，每种引擎最终都会用尽燃料。每种引擎都依靠特定的一群顾客及他们的相关习惯偏好、公告渠道和相互间的关系。到了某一阶段，这些特定的特点被充分利用，这时，我们需要考虑下一种引擎。
接下来，我们需要建立自适应的组织，这里也是最难掌握的一部分理论。
一方面，经证实的认知和最小化可行性产品的逻辑是，我们必须尽早把产品送至顾客手中。除了需要从顾客那里学习的认之外，其他的任务工作都是浪费。
另一个方面，开发------测量------认知的反馈循环，是一个持续过程。我们永远不会停下脚步。而是不断进行这个循环。今天在产品质量、设计或基础设施方面抄捷径，明天可能最终影响公司并拖慢的脚步。
下面，我们再说一说“五个为什么”的智慧？
当遇到问题时，有没有问五次“为什么”，这听起来容易做起来难。比如一架机器运转停止了：
1、为什么会停止？（因为超负荷：保险丝熔断）
2、为什么会超负荷？（因为轴承不够润滑）
3、为什么不够润滑？（因为润滑油泵不能有效抽压）
4、为什么不能有效抽压？（因为油泵的旋转轴磨损作响）
5、为什么旋转轴会磨损？（因为上面没有过滤器、以及金属碎屑掉入，进一步造成磨损）
到最后我们会发现所有的问题都是人的问题。问的问题越多对解决方案的投入也越多，当基础体系或流程投资收到效果的时候，危险的严重程度和数量就会降低。团队又重新加速。
对新创企业来说，太快反而很危险，为了争取时间而牺牲产品质量，造成工作疏漏。而“五个为什么”可以防止这种情况，让团队找到最合适的步速。
“五个为什么”不仅和具体执行相关。也和学习认知的速度紧密相连，新创企业无法遭遇什么失败，技术故障也好，无法完成业绩也罢，亦或始料未及的顾客行为改变，都应该用“五个为什么”进行审查详查。
与“五个为什么”相对应的是“五大罪状”，就是团队在召开“五个为什么”会议时相互指责，把问题推向别人身上。没有参加会议的人会最终变成承担罪状的靶子、替罪羊。这只替罪羊不管是一个初级员工还是首席执行官，都不能从根本上解决问题。
所以，在分析根本原因时，我们应该让受问题影响的所有人齐聚一堂，包括所有发现或诊断问题的人员，还有开发人员、尝试解决这个问题的人员，所有的所有，包括客服。如果boss和分析的原因相关，boss也应该到场。
“五个为什么”刚开始实施时，必将经历重重困难。第一次使用时，我们甚至不知道该如何是好。
对于一些小事，第一次犯要容忍，但绝对不允许犯第二次。这次，我们可以指证一位负责人来负责五个为什么会议。他必须有足够的智力和权威，确保指定任务完成，但他也不应该属于相对高层，以免因为肩负其他有冲突的职责而影响他出行每次会议。
第一次使用时，我们只是引进“五个为什么会议”，不应该用来针对企业的历史弊病，否则，必然导致失败。
其次，还是每个相关人员必须参加。
第三，每次召开之前，先花几分钟解释一下五个为什么的流程、目的是什么？以及怎么样进行？尤其是对于有些第一次参加会议的人来说，很有好处。有可能的话，讲一个有关五个为什么会议案例的故事。
一次好的“五个为什么”讨论必然带来两种产物：学习和执行。
我们来看一看quick books的开发流程四条原则：
1、较小的团队。把角色相同的成员组成大团队，改编成角色不同的员工组成的较小团队，从而确保每一个成员全身心的投入。
2、实现较短的开发周期。
3、及时的顾客反馈。以测试产品软件是否危及他们的电脑、新功能的表现和顾客体验如何。
4、激发团队做出迅速大胆的决定。
后来，在产品开发负责人席曼殊-巴克希的回忆中，quick books成功的主要原因有三点：
1、各个团队都参与了新技术，新流程和新系统的开发。
2、根据新的好点子成立了跨部门团队。
3、顾客在每一个功能概念的初期阶段就参与进来了，并全程参与。
此时，我们建立起了自我反馈机制，避免出错或者能在出错时及时作出坚决快速的调整，但是，我们还是不够强大，我们要进行再创新。
首先，我们的架构有三个特征：稀少但稳定的资源，开发业务的独立权以及与绩效挂钩的个人利益。
其次，我们的成本和资源必须稳定，新创企业的预算太多和预算太少一样有害，我们的资本要绝对安全，避免受其他因素的影响，独立权的意思是大胆创新，而绩效作为驱动力。
下面，我们应该讲一讲企业内部的创新团队如何建立（沙盒），这是一个权利下放的机制，让公司在不断面临各种威胁挑战时，有两个系统的应付能力，具体方法如下：
1、任何团队都可以在沙盒中创建一项真正的对比测试实验，实验仅仅影响沙盒内的产品或服务（对由多个部分组成的产品而言）或某个顾客细分市或范围（对新产品而言）。
2、有一组团队必须从头到尾观察整个实验过程。
3、实验进行的时间不得超过一个特定时长（简单的功能实验为几周，颠覆性的创新实验用时则久一点）。
4、实验不应该影响一定数量之外的顾客（一般只占用一个小顾客群）。
5、每项实验的评估必须使用5到10个（不能超过）可执行指标的统一标准化报告。
6、每个在沙河设置中工作的团队，已经每个开发产品都必须使用相同的衡量指标评估成功与否。
7、任何一个建立实验的团队，必须在实验进程中监测衡量指标和顾客的反应，已备产生负面影响而随时停止实验。
我们新创建的沙盒会和成熟项目争夺各类资源，其中最稀缺的资源就之一就是人才。有些人天生就是开发创造者，不愿意在后面业务阶段的那些压力或期望下工作。
另一些人雄心勃勃，把创造视为进军高级管理层的通路。
也有一些人特别擅长运营成熟业务、项目外报、提升效率和成本控制、削减方面的管理工作，应该让员工发掘最适合他们自己的工作种类。
当创新沙盒中培养了一个产品之后，新的产品终究需要一只更大的团队，将其拓展商品化并扩大规模，这个团队在一开始将需要由沙盒中工作的产品创新者继续领导，而这正是这个流程中的积极部分，他让创新者有机会用他们原来在沙盒中掌握的新工作风格，训练新的团队成员。
沙河不断扩大，自行运转，当沙盒达到一个规模后，我们就可以开始组建新的沙盒。
记住，精益创业的核心是不断获取对顾客的认知。通过开发------测量------认知反馈流程，这个过程进行得多么迅速，我们改变和进步的速度就有多迅速。
在这个过程中，不要丢失那些传统创业的宝贵精神：远见卓识、大胆冒险以及面对大量问题时应有的勇气。
同时记得不断思考、高举科学之名，而不是用日常工作压倒了创造性的工作，机械化压倒了人性，按部就班压倒了灵活敏捷。以至于不得不在之后的管理中纠正这些工作缺陷。
我们需要制定明确的方法，让团队对经证实的认知负责。
失败或许无可避免，但并不意味着我们可以用学习的借口来纵容失败的发生。对于失败和挫折，我们会以诚实和学习的态度应对，而不是反斥和指责。不仅如此，减速的冲动，增加批次、数量以及沉溺于预防的魔咒都是我们要极力避免的，我们会绕过那些不产生学习认知的多余工作，从而加快速度。
我们创新创业者，致力于创建新的机构，肩负长期使命，创造可持续的价值，并且把世界变得更美好。
最后，伟大而勇于开创未来的创新创业者。祝你好运！
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