上篇我们讲述的就是新产品、新服务刚开始时，我们的方法。其中包括开篇名义、什么企业可以用到精益创业的思想，怎样开发最小化可行性产品？又如何进行验证。下面我们讲一讲如何聚焦核心化服务，驾驭新创企业进入平稳发展。
中篇：驾驭
最小化可行性产品开发出来以后，我们应该把他推向顾客。甚至是销售给早期使用者，然后评估他们的反应。
在最小化可行性产品开发时，我们最大的挑战在于：我们对产品开发付出的所有努力，是否能够带给企业真正的发展。始终记住，如果我们开发出来的东西没人想要，那么，他是否按时、按预算完成都无关紧要。
新创企业要通过实验来决定，在其特定环境中，哪些技巧是可行的？新创企业的战略任务就是弄清到底要提出哪些正确的问题，然后解决掉问题。
在此测量阶段，我们有两个问题需要解决，第一，如何建立起可以系统化测量和验证我们这些假设的组织结构？
第二，保证在任何情况下，我们都必须坚持企业最开始时的愿望，而不是轻易改变这个愿望，这个愿望才是我们建立可持续发展业务的根基。
在验证猜想的过程中，记得现时现地而非道听途说。除非亲自观察，否则你无法确定自己是否真的了解任何商业问题中的任何部分。想当然和依靠别人的汇报都是不能被接受的。
不断靠近顾客吧。他们才是会呼吸、会思考、会做出购买决定的个体，他们的行为真实可衡量。
创新核算需要新创企业拥有并维护一个定量的财务模型，用以严格衡量企业的发展状况，否则我们根本不知道自己做得怎么样。
当我们接触到早期使用者时，我们并非要得到一个确切的答案，因为早期使用者和产品的真正顾客群常常不是同一群人。容易产生认识偏差。
我们只能大致的了解潜在顾客，以及他们的问题，这时，我们一边修改产品，又一边修改顾客。我们需要创建一个“典型顾客”样本，他们有些什么共同特征？男人、女人、年龄以及喜好如何？
此阶段有两个危险永远存在，第一种是刚刚经过第一次的测量，就迫不及待要动手开发。此时，我们的战略通常建立在几次仓促的顾客洽谈上，我们并不清楚顾客真正想要什么？我们自以为走在正确的道路上。第二种是我们无限循环测量过程和无休止的调整计划。
前面我们讲到视频化最小化可行性产品。现在我们讲讲另一种最小化可行产品：贵宾式。
创业团队亲自服务每一位顾客。这时，由于顾客获得了良好的顾客体验感，我们很容易获得一些蝇头小利而止步不前。
记住，最小化可行性产品的要义是获得客户认知，而此时，产品的质量和设计根本不值一提，一个很差的产品也能够解决用户需要。
有不少人可能会反对精益创业。最小化可行性产品不是泄露了自己的好点子吗？被大企业看中了怎么办？
事实上，就算你等到产品比较完善再发布。一样有被大企业取代的风险，大企业的优点在于运营能力很强。
另一方面，大企业的经理人每天接触到的好点子，远超过你的想象，他们没有那么多的时间，一个个去付诸实践。我们新创团队要想取胜，就是要比任何人都学得更快。
开发最小化可行性产品后，我们需要对企业进行阶段性核算，也就是企业进入了衡量阶段。
严格测量企业目前的状况，正视评估中揭示的现实真相。不断设计实验，从而了解如何让真实数据向商业计划中的理想目标靠得再近些。不幸的是，标准的核算形式对评估创业者没有帮助。新创企业太难以预料，无法精确地做出预测和确立阶段性目标。
公司的增长率主要取决于三个因素：单一客户获利率、获得新顾客的成本以及现有顾客的重复购买率。这些指标越好，公司增长的越快。
那我们又如何来核算这些指标呢？我们应该分三步走：
第一，使用最小化可行性产品确定企业目前所处阶段的真实数据；第二步，新创企业必须尝试把增长引擎从基准线逐步调至理想状态，这期间要经过多次尝试；第三步，决定转型还是坚持。
确定基准线就是指对我们的每一个假设建立一个基准线指标，直接营销中早有一个技巧：让顾客有机会预订一个尚未开发出来的产品，也就是冒烟实验。
冒烟实验仅测量一件事，顾客是否有兴趣试用产品。
确立了基准线，接下来就是调整引擎，每次产品发布营销，或者新创企业的其他活动，都应该以提升增长模式中的某一个驱动因素为目标。如果我们无法推动商业模式中的驱动因素，就不会再取得进步，这就说明公司到了转型时刻，
在新创企业核算各项指标时，通常会犯下一个错误。我们不断看到总顾客数量或总收入的提升，就误认为我们干的不错。
去食堂，这些数据只是我们用来自欺欺人的虚假指标。产品发布以后，就算我们什么都不做，我们的顾客数量也会不断增长。
虚假指标只能证明我们以前干的不错。我们应该用一种不同于以往的分析方法来核算的企业的各项指标：同期群。他看的不是总收入和总顾客数量这样的累积总额或者总数，而是看分别接触产品的每一组顾客的表现。
同期群是什么意思呢？假设我们以每一个月为一期，那么，二月份内新增加的此组顾客就是一个独立的群组，也就是同期群组。我们要分别分析每一组的顾客转化率，激活率，使用率，购买率。
有了同期群分析，我们才不会把失败归咎于以前的顾客不愿意改变或外部市场环境，或其他什么理由。每一个同期群代表了一张独立的产品成绩报告。
如果不管我们怎么努力，我们通过同期群得到的分数都是“中等”、“及格”，这令我们意识到存在问题，我们需要做点什么。
现在，你还记得我们自己反复出现的循环是什么吗？我们通过不同的绩效分析（包括同期群），都得到了糟糕的量化结果。迫使我们宣布失败，并由此产生了更多量化研究的动机、背景、空间，这些研究产生了新想法及新的假设（有待验证），并带来转型的可能。
接着，循环再次发生，每次我们都重复着这样这个简单的节奏，失败------新想法验证------转型或者坚持。其实我讲的是建立基准线、实验并调整引擎、并决定转型还是坚持。
在这个循环中，客户不断对我们提出许多需求，客户对产品功能的要求令公司的销售团队和业务领导应接不暇，每一个新发现都变成了一个非要马上解决的紧急事件。
所以，那些长期项目不断遭受干扰，更糟糕的是，公司团队并不清楚他们所做的种种改动对顾客是否有意义，这一次，我们真的需要转型了。
这时，还有很多做法可以用来欺骗我们自己，这是那些经理人依赖的常用“成功法宝”。临时购买广告、冲塞渠道（指要求经销商提前以超过实际需求的量购贸，填塞分销渠道，以庞大的出货量造成销售业绩高的假象）使用花哨的演示样品等等。
这些做法能够让总体数据尽量好看一些。但与其把精力用在卖弄数据上，还不如设法建立可持续业务。
在每一个新产品、新业务、新功能、新服务上线前。它应该满足三个“可”的价值，可执行、可使用、可审查指标。
想要一个产品成绩达到可执行指标，其必须清楚地显示因果关系，否则就是虚荣指标。虚荣指标对准了人的思想弱点，因而造成混乱。
当数字上升时，大家会认为，功劳都是自己的。因此，我们常在会议上看到，营销部门认为，新的营销活动令数字上升，而开发部门觉得这和新增的产品功能息息相关。
但是数字下降，大家又会认为这都是别人的错。大多数部门或团队成员都觉得只有自己部门才不断把事情做得更好，是其他那些一无所知的部门把自己的辛勤劳动给毁了。
功劳都是自己的，错误都是别人的。
可使用指标第一是指我们要把产品报告做的尽量简单。让每个人都能理解。
用一个app的使用来说，从下载产品、登录该产品、和另一个顾客交谈以及升级到付费版的产品。四个步骤、四组数据。每一组数据，我们都尽量详细。
不能用本月总使用次数的上升和下降来看总体趋势。
第二点，可使用指标来源于更多的人能方便地获得产品报告。
可审查指标也有两点，当我们的产品偏离了轨道，我们要有一个方法去审查我们的产品和计划。
第一，记得“人是衡量指标”，在繁杂的现实世界中与顾客交谈，这是查看报告里的情况是否属实的唯一方法，也是经理人必须有的能力：在顾客中抽查数据的能力；能提供这种详细审查程度的系统。
第二，在产品报告的重建中，必须确保形成报告的机制不会太复杂。只要有可能，这应该从总数据中得出报告，而不是通过中介的系统，这样可以减少出错的机会。
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