虽然有预期，但仍然被傅以斌（Bent Flyvbjerg）领导的一个牛津大学研究团队公布的数据吓到！
这个团队收集世界各地重大项目在成本和效益方面的数据，形成了一个包含了16000多个项目的数据库，从大型建筑到隧道、桥梁、大坝、发电站、矿山、火箭、铁路、公路、石油和天然气设施、太阳能和风力发电场、信息技术系统，甚至奥运会，无所不包。总体而言，它描绘了一个世界各地大型项目的画像。但这幅画像并不漂亮：只有8.5%的项目按时、按预算交付，而按时按预算完工并产生了预期效益的项目只有0.5%，几乎可以忽略。更直白地说，99.5%的大型项目未能如约交付。
相比起来，弗兰克·盖里（Frank Gehry）负责的西班牙毕尔巴鄂市的古根海姆博物馆（Guggenheim Museum）可谓是奇迹。它在短短六年内按时交付，并且比预算的1亿美元少花了300万美元。于1997年开放，仅在头三年里，前来参观的人数就达400万。在城市规划和经济发展领域，“毕尔巴鄂效应（Bilbao effect）”一词被创造出来，用以描述壮观程度足以让社区、城市和地区改头换面的建筑。
在毕尔巴鄂古根海姆项目之后的25年里，弗兰克·盖里的项目一再接近或达到同样的苛刻标准。他是如何做到的？傅以斌（Bent Flyvbjerg）和丹·加德纳（Dan Gardner）研究小组观察到了他管理项目的一贯模式，提炼出四条经验。
1、掌控权不可或缺。信任是基础，没有业主的信任，项目负责人就不会拥有权力。盖里必须从始至终保持控制权，这是他成功的一个根本原因。
2、总是询问原因。从问题入手，并真正倾听。“你开始好奇，”盖里表示，“而这种好奇心会产生创意。”
3、模拟、迭代、测试。优先级引入和使用技术，如CATIA是一种计算机建模技术，在大多数人之前，盖里很早就认识到，如果将计算机建模推向极致，它可以彻底改变设计和施工，使建筑师能够对各种形状进行不懈的迭代和测试，最终对确保项目工期和造价起到重要作用。
4、慢思考，快行动。盖里的规划过程可能会耗费相当多的时间，感觉很慢，但总的看来，他的方法要快得多，而且成本更低，因为规划成本和修正成本极不对称，规划的成本低，修正的成本高。花时间彻底思考设计意味着你以后行动的速度会快得多。
最后，分享一个悉尼歌剧院及其天才设计师的悲惨故事。
约恩·乌特松（JørnUtzon）是一位具有罕见眼光的建筑师。为了赢得该项目的设计，他提交了一份不过是几张草图的参赛作品——艺术评论家罗伯特·休斯（Robert Hughes）称之为“壮丽的涂鸦”。可是，迫于完成项目的政治压力，在乌特松还没有弄清楚如何兑现他的草图时，施工就开始了。成本从一开始就迅速上升，甚至完成的工作不得不炸毁并清理掉，以便重新开始。1966年，乌特松遭到排挤，被人取而代之，而他著名的屋顶外壳几乎没有搭建起来，内部工程也没有完成。当歌剧院终于在1973年开放时，它在声学上不适合歌剧，在其他许多方面也存在缺陷。该项目计划工期5年，但却花了14年时间，最终的账单是预算金额的15倍，是史上最大的超支之一。
网友评论