2、拆页：《关键冲突》第1章
R原文：
CPR思维法
这种思维方式不但能确定核心问题，而且可以消除重复做无用功的问题。其具体操作过程是，问题初次出现时，你要和对方谈论的是内容（Content），即发生的事实。例如，“昨天你在午宴上喝多了，神志不清，大声叫嚷，取笑客户，让公司丢尽了脸面。”问题的内容只和单独的事件相关，它关注的是何时何地发生了何事。
当问题第二次出现时，你要和对方谈论的是模式（Pattern），即重复发生的情况。例如，“这可是第二次出现同样的问题了，你答应过这种事不会再发生，现在我觉得你是一个无法兑现承诺的人。”模式表明问题具有历史性，这种历史一旦重现，问题实质便会发生变化。频繁而持续地违反承诺会影响他人对你的行为预测，最终破坏他们对你的尊重和信任。
注意，人们往往会漏掉对问题模式的关注，陷入对问题内容的不停争论。例如，你的老板每次开会都把你的议题放到最后讨论，结果往往是草草收场或完全跳过，对此你已经和她提过一次了。现在你又提出了这个问题，她的答复是会议日程总是排得很满，让你灵活一些，把时间留给更重要的问题。如果你接受了这番说辞，那就漏掉了关键问题。你要关注的目标不是今天这次会议（即内容问题），而是对方长期形成的模式。有时候，模式问题会悄然无息地发生，为你带来新的麻烦。你指出问题所在，对方不是破口大骂就是绷着脸生闷气，结果你和他们的对话就慢慢偏离了目标，这种情况会逐渐发展成为一种模式。具有影响力的人会敏锐地察觉到这种行为模式，及时想办法加以解决，而不是任由自己被拖入无休止的对初始话题的争执。
当问题继续发生时，你要和对方谈论的是关系（Relationship），即这样做对我们之间有什么影响。关系问题关注的角度要比内容和模式问题大得多。这种问题强调的不是对方再三令你感到失望的事实，而是对方一系列令人失望的行为已经让你对其失去信任。你开始怀疑他们的能力和他们做出的承诺，此举必然会影响你们之间的交往方式。例如，“这件事开始对我们的合作关系产生压力了。我必须不断催促才能保证你在线，我不喜欢这样做。我担心你已经不再值得信任，无法担负你承诺的责任。”
同样，如果你真正关注的是关系问题却发现和对方讨论的只是行为模式，这种讨论结果也不会让你感到满意。更糟的是你还会陷入重复面对相同问题的处境，和对方展开同样的对话。要想理解关键冲突中经常出现的各种内容问题、模式问题和关系问题，你可以从以下两个方面进行考虑，即结果和目的。每个方面都能提供一种独特的解决方法，帮助你梳理问题，然后排列各种问题的优先次序。
请根据上面的【R】写出你的：
【I：用自己的话重述原文】
要求：符合I便签的标准——诠释、清晰、准确、致用
【What】该拆页讲的是在处理冲突中，既可以确定核心问题，又可以消除重复做无用功的CPR思维法。
【Why】采用CPR思维法处理冲突问题，可以达到你想要的结果和目的。否则，很有可能陷入重复面对相同问题的处境，陷入无休止地争论中。
【How】CPR如何操作呢？
1、问题初次出现，谈论内容，即发生的事实。
2、问题第二次出现，谈论模式，即重复发生的情况。
3、问题继续发生时，谈论关系，即对我们关系的影响。
4、从结果和目的出发，判断是内容？模式？还是关系问题？再用CPR进行梳理，排列优先级。
【Where】当发生关键冲突，想要很快解决问题的时候，可以用CPR思维法。
【A1：描述自己的相关经验】
要求：符合A1便签的标准——鲜活、故事、对应、反思
【故事】2019年底绩效考评，我给下属考评为BC（不符合期望）。绩效面谈时，他情绪很激动。我说什么，他都反驳，反复说一堆理由证明自己工作辛苦又努力，他不认可绩效结果，并且提出绩效申诉。
【反思】在绩效面谈中，我过多地表述了自己的评价，而没有用CPR思维法去处理。
1、谈论的内容不够具体：我不停地表达，他做的工作没有达到岗位和领导的要求，却没能很好的罗列出，他未达标的事实。
2、对于重复发生的问题，没有从模式和关系的角度去分析，比如让他改善的工作，他答应的好好的，但始终没有结果，让我和用人部门失去了对他的信任，认为他不能够承担工作职责。
3、我认为这次关键冲突，关系问题更突出一些，但他始终跟我讲内容问题，导致问题陈述不清，沟通不畅。
【A2：我的应用（目标与行动）】
要求：符合A2便签的标准——目标、行动、关联、可控
【目标】通过CPR法，将考评为BC的事情陈述清楚
【行动】
1、开始时，谈论内容，陈述我评价他为BC的关键事件：只有3个招聘岗位，却招聘三个月都没到岗、上班时间干私活、多次被投诉。
2、从他无法反驳的事实中，延伸出存在的模式问题：不管是招聘不力还是上班干私活，甚至是被用人部门投诉的问题，沟通过，答应不再发生，但后续仍频繁发生，让我感觉他是一个无法兑现承诺的人，并且破坏了我们之间的信任。
3、进一步阐述关系问题：以上问题的频繁发生，让我担心他的能力和做出的承诺，并且导致的后果是，用人部门对HR意见很大，认为HR无法承担该承担的责任，不信任HR。
综合以上三点，在2019年度的绩效考评中，评价为BC。
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