1980年代孙运璿等人从美国邀张忠谋到台湾担任工研院院长到创立台积电，到2018年6月的卸任。可以说，这三十年几年的时间，没有那一代人的努力、见识与力排众议的格局，也就见不到后来的经济奇迹。

这也是一代领导者的「器识」，所谓「器识」分别代表着，「器」格局，与胸怀；「识」则是见识。这就是世界级企业领导所具备的两大认知。

在基本认知下，不管企业或个人，能否在市场上持续生存下去，就要「快、狠、准」。如果不能跑在别人的前面，最终不是被竞争市场给淘汰掉，不然用户也会先淘汰你。

这也是台积电在研发上不断投入在先进制程上，就是为了在掌握关键零件上有足够的竞争门槛。如果竞争只是在一时上的获胜，不能够持续发展下去，其他竞争者就会相继模仿进入，最终走向市场的红海。

01成为第一到唯一的战略心法

走在世界的前端，成为头部产品，才有机会在市场上，获得相对成果的收益，其余的都只会是陪衬。

换言之，要让你的产品或服务，能够在市场上保持头部，这就需要牵涉两大议题：

其一，关键价值的掌握

其二，持续性的延伸

关键价值如同每一家企业都会有它的核心产品，这种产品可以是有形或无形，但基本上都是对于整个市场，产生一定程度的「解决方案」。

然而，面对消费市场的不断升级，又会进入到另一种阶段，那就是价值的延续性，就是你在同样的价值点上，能否创造「进入门槛」。只有当门槛设定的足够高，才有机会在市场上持续的生存下去。

这也是为什么在十三五上要提出「供给侧改革」，就是让过去只要能生产就生产的认知，转换到有价值，创造持续性的门槛，更意味着，当消费市场不断在认知升级时，过去认为的好，将变成基础门槛。所以才需要更多的「工匠精神」来做为产品或服务的再升级。

同样，对于台积电来说，不论是在速度上的快，或是规模上的不断扩大，都是在追求量的低成本与质的再精进。

从这两角度出发，即便是在金融海啸的冲击下，也保持持续增加投资，扩大生产线与研发制成的再提升。这些升级的过程，就是在创造竞争对手难以超越的「门槛」。

换言之，要在智能互联的时代下持续生存，怎么建立组织与个人的持续竞争力，就必须来自基本的核心认知再跌代，这就是「学习力」的展现。

张忠谋平日就投入三个小时在阅读，到了假日更是达到六个小时的学习。你会发现所有卓越领导者，要在追求「快、狠、准」的切入到市场，并寡占全部成为头部。

只依赖既有的认知观点，将会被「黑天鹅事件」与「不连续性」的环境因子给打乱既有计画，又或者识被竞争对手直接并购、或遏制成长的来源。

因为竞争到最后，就是一件事实的展现：「有时你以为的顿悟，也许早就是别人基本的知道」。这也是学习上的最大心理障碍，突破既有舒适圈的框架，就将会面对未知感到恐惧，却也可以是兴趣。

02领导的「识」​​，格局与胸怀

一个人的格局与胸怀，取决于他的世界观，个人世界观的组成，则来自于「心智复杂的程度」。

《变革抗拒》中针对人们为什么会抗拒变革，提出一个核心观点，它不是个人意志力问题，而是个人对于复杂度的解释，这就是「心智复杂程度」。

心智复杂程度愈高，愈是领导层的基本认知，在许多领导者的心智中，都包含了极大的复杂程度。

这也解释道，其实愈高层级的领导者，所承担的角色，以及做出的选择，都不再是二元化的对或错解答，更​​多的是一种「灰度的选择」。

《活下去是最大的动力》里也针对这一个议题提出「灰度理论」，都是在指华为管理层在选择上，也都会有所谓的灰度，这种灰度的具体展现就是选择冲突。

举例来说，当领导者面对人员的裁减时，你是要对股东负责，创造出好的财务表现，还是要对员工负责，保留这笔无产能的财务支出。

怎么选择都会有一方损失，这种思考的角度就是二元化的视角。这也代表，当我们不知道怎么解决问题时，往往是因为我们不知道怎么做，所以才会有对或错的选项出现。

更好的做好则是要从更高维度的视角检识，那就是存在的初衷与愿景，因为他是唯一指标，也是在创立的第一天，指引我们选择的依据。

亚马逊执行长贝佐斯，就是这一块的信奉者，即便今天亚马逊做到全球化的市场，贝佐斯还是需要在每一天思考第一天成立的初心。因为那是我们生存的唯一指标，也是领导者该做的责任。

所以，心智复杂度的明显展现在于，你脑海内有两种冲突对立的观点，但你还能够做出有效的判断，这是心智复杂的高维呈现。

当你在检是领导者的心智复杂度时，往往可以在面对突发状况发生时，看一个领导者是用什么心态再看到这件事情。

这就是领导的行为展现，是属于「强势」还是「权威」。

权威意旨即便所有人都反对，还是执意要所有人执行，如果有反对就直接剃除。另一种权威，也是一样，但是多了「理解众人的声音」。这层境界就是知道别人为什么反对，而前者则是忽略，但最终的行为导向都是同样。

因为领导者的「识」，就是带领一群人到他们未曾想像到的地方，这就需要有格局，与承担反对声的胸怀。

03「识」的见识：炼成见识的两大思维

一个人的见识，也就是前面所提到的学习力，但两者的差别在于，「器」是个人内在的综观格局，一个人心中所能乘载多少生命，就会展现在格局与胸怀上，「识」则是对于外部世界的理解与认识，更多的指向「多维世界观」的知道。

如同前者是领导者的基本素养，后者是领导的认知维度，这里跟前面提到的世界观有两种差别，认知维度是对于领导者知道哪边可以找到的资讯流，后者的世界观，是对于面对冲突下的心智选择。

一但理解了这层逻辑，你就会发现，一个人所能收集到的资讯，会决定做出决策的品质，同样都是资讯，也有它的层次在，多维世界观的见识，则是来自全球顶层的资讯。

就如同，当你面对金融海啸、经济衰退时，会想什么时候到底，这时你可以直接跟华尔街的JP摩根、高盛、美林的老板们获取资讯，你的决策品质，比已经转手好几次的资讯更加精准。

所以，卓越领导者的「识」，会因为你平常接触的人，以及能够收集到的管道有层次上的差距。但这不代表，你获取到同样的讯息时，就能看到真正的未来，因为讯息跟现实总会有鸿沟，差距就在于独立思考的逻辑性推论。

如果给出一段结论，你不知道这结论识怎么推论出来的，那就是资讯废品。可以说，有见识的领导者，除了会知道，哪边可以找到有价值的资讯，另一方面，在这些有价值的资讯中，又能独立思考，逻辑化的推论出来新见识，新观点，就能比在竞争市场中，战略性布局到市场中。