18 职场的一次拒绝

当你还不值钱的时候，公司给你一笔钱，你会如何选择，我选择了拒绝，也因此造成了我的离职。

18 职场的一次拒绝

具体情况是当时我们来了个新老板，感觉他比较色，配了两个女秘书，其中一个和我比较近，还和我哭过一次，但没发生你们所想，我承认我比较欣赏她。那老板比较典型的案例就是甜点，反过来就是压力，对于这个想法我认同，没有压力你就没有价值，但他太极端了，我当时是真没有离职的想法，但我比较看不上那老板，后来他找我谈住房奖励金，说白了就是公司给一些潜力人才十二万，当然也不是没有要求，要签六年的协议，当时我前妻家买了房子，我想的很简单，既然不缺钱，为啥要这协议，关键要我六年时间，六年后我还不知道在哪里，我就拒绝了，他非说不签就是想离职，其实真是冤，我还没离职的想法，但你非得这样说我就接受不了，也就带来了我最终的离职。这次离职绝不是我的本意，但我也想看看自己究竟怎么样。谈到这，得插一个人，陈老大，就是这个老板来之前的老板，我挺感谢他的，我的职业能力就是在他手下培养起来。

18 职场的一次拒绝

当时，我还是我们部门最年轻的领导，叫领导实在不准确，就是个小部门的负责人，那时候我总是挨骂，尤其是周会，会议的时间完全取决于我挨骂时间的长短，所谓挨骂，就是轮到你汇报的时候有各种问题，还真不能说他为难我，其实我们私人关系很好，我们是烟友，就是经常在一起吸烟的朋友，要说别的也谈不上，记得有次开会，让说自己的理想，大家说的都大同小异，无非是好好做云云，轮到我说了，我好死不死的说：我五年以后要做到你的位置，当时会场的人那个笑啊，只有他没笑，陈老大语重心长的说你肯定能做到。能不能做到我也没数，但那确实是当时的想法，你说也挺虎啊，居然和老大说要做他的位置，当然，我也因此受到了特别锻炼，而这些，是我后来才体会到。

18 职场的一次拒绝

我发现他总是骂我，我有一段甚至怀疑自己的面相，难道长的那么丑吗？终于在他又退了我的报告后，我爆发了，说是退那是给我留面子，其实就是扔出来，我特别没面子。我爆发就是提出了离职，他听到我要离职，反倒笑了，说都提出离职了敢抽个烟不，答案是肯定的，我有啥不敢的。我们就去了，这一去，抽了两包烟，他也耐心的讲解了为啥要这样对我，原来这是磨炼我，我最大的问题就是浮躁，感觉是我说的最多的，但是做事不能靠感觉，要用数据说话，我的报告确实改变了很多，我也学到很多。从那以后，我成长很快，也为我后面的职涯积累了知识，那段时间虽然被骂很多，但成长也很多，我终于知道了好的领导能带领你很好的发展，别光骂人，也许用心良苦，光靠换一个工作没有用，你不行换了还是不行。

好的领导值得回味，他可以教你站在更高的角度思考问题，不论是如何做好工作，那时候只有陈老大看好我，还好我没让他失望，五年后我终于成为了高管。

经过这次，我也总结了，收到深受爱戴的团队伙伴的辞职信不着惊慌。此时，作为管理者，你一定会百感交集，既对团队其他成员可能出现的消极反应诚惶诚恐，又因为要在已经很繁杂的工作日程表上再增加招聘计划一事而感到挫败不已。深受爱戴的员工离职，若处理得当，那就只是一块微不足道的小小绊脚石；若处理不当，将可能成为导致整个团队士气走上下坡路的转折点。

首先，先不要急着与任何人分享这则离职消息，而是花点时间充分思考一下你的处理策略。这样做的好处是，当你不得不面对团队其他成员可能作出的任何消极反应时，你自己已经基本整理好了自己的情绪。如果你在焦虑、挫败或是憎恨等负面情绪左右下仓促行事，那么即使你勉力传达一种积极的信息，你的肢体语言还是会不由自主地让那些强烈的消极情绪一览无余。当积极的言辞配上暗藏担忧的体语，这种不协调一定会被团队成员察觉到，他们会根据你的表现而非讲话内容来揣测你的想法。

在仔细斟酌自己的情绪反应后，你可以通过一个系统化的流程将此事件所带来的破坏性控制在最低程度。

第一，要重视饯行过程

首先帮助大家一道欢送离职者。你可能会希望轻描淡写地处理员工离职事件，以期淡化其消极影响——这是可以理解的，但这样做不大可能管用。失去一个深受爱戴的伙伴势必会给团队带来忧虑甚至伤感。在这个过程中，伤感是人之常情，视而不见意味着硬生生地取消了一个关键环节。淡化离职过程、让离职者悄然离去只会透露出你对团队成员的漠不关心，所以千万不要犯这样的错误。

相反，你应该积极加入饯行的行列，站在前排，对离职者说：“我们会想念你的”；你应该策划一个欢送会，向离职者表达美好祝福，用积极的言辞肯定他对团队做过的贡献；你应该重温一些内部笑话及共同经历，并为此开怀大笑。这样做，不仅会让离职者对团队感觉良好，也会增强团队其他成员之间的凝聚力。

回忆这些往事也将让你展露笑颜，这要远胜于一脸恐慌。你的一脸恐慌可能会让人觉得你心里在想“没有了他我们可怎么办？”或是“万一其他人也跟着离职怎么办？”而这只会让团队氛围变得更为紧张不安，因为大家原本指望能从你这儿获得“定心丸”。离职是件很正常也很自然的事情，你的言辞和体语需要传达出这样的理解与豁达。

离职者欢送会结束后，你可以诚挚邀请离职者顺便帮个忙——请他坦率地告诉你，你需要从他的离职案例中得到什么启示。即使你的公司有正式的第三方离职面谈流程，你依然可以以自己的身份去做离职面谈。请他直言相谏，留下宝贵的意见和建议，使你和团队在未来做得更好。认真准备你的提问，进入虚心接受批评的状态。

其次，是发起深层次沟通

你需要为面谈设计出高水平的问题并准备好一些关键提示语，以便进入深层次沟通，否则你可能只得到蜻蜓点水式的回答——如“新工作给的报酬更高”和“这是一个我无法拒绝的机会”。你需要确定最初是哪些因素使得离职者接了招聘人员的电话。你可以委婉地问：“你有什么好的建议帮助我不再让你这样的优秀伙伴被招聘人员的电话挖走吗？”“还有哪些事是我需要注意的呢？”“我需要做些什么来改善团队的工作体验呢？”这些一般化而不太涉及个人的问题也许会让离职者更愿意分享那些触及本质的逆耳忠言。

你还可以就你无法控制的事情寻求反馈，如，“公司管理层还需听取哪些意见反馈？”“哪些因素能够让团队成员获得更好的工作体验？”整个面谈过程中，你自己应该尽量少发言，你的重点应该是提出一些高水平的问题，然后认真、客观地倾听。

离职面谈结束后，你的脑中会充斥着各种强烈而有时又会是相互矛盾的想法和心情。你可以用一个晚上的时间好好消化，第二天再着手将某些富有见地的想法付诸行动。首先你得“硬着头皮”找团队成员谈心，不管是一对一的交谈还是团队会议，你们要针对任何有价值的主题进行深入探讨。你可以开诚布公地谈谈你的设想，让大家对你的思路进行梳理、提炼、验证，甚至提出质疑。

例如，你可以说，“我渐渐明白了，最大的问题不是工作量，而是把握不住工作重点，你觉得呢？我说对了没有，或者只说对了一半？”这种形成和检验设想的过程不仅仅能帮助你有的放矢地做出改变，也会帮助你增强与团队其他成员的连接。

第三，了解他们的真实感受

在倾听回答时，你需要深入揣摩他们与你分享的事实和信息。认真观察倾听他们的感受，了解他们重视的东西。注意他们语气的变化，例如“我们总这样做”或“我们从不那样做”这样的强烈措辞往往表明他们很沮丧或很生气；相反，“我猜我们……”或“我想我们有时或许……”这样的委婉语气则暗示他们可能感到犹豫或无能为力。同时还要关注他们的肢体语言传达的信息，当你注意到某个情绪反应，可以追问一些问题来帮助你了解他们的真实感受。

试着通过这类对话去辨别这起离职事件仅仅是个孤立事件还是一个恶性循环的开端。对潜在的整改持开放态度，并倡导其他利益相关者也作出一些利于团队优化的积极改变。

在离职面谈以及与同事检测自己设想的过程中获得的洞见诚然是极其珍贵的，但要切记提升团队士气的最重要方式是让团队致力于有意义的工作。在管理重点上加倍投入，确保每个人都明确你的期望，尤其是有关团队的最高（及最低）优先级事项。坦率的对话能够让团队成员觉得自己拥有必要的技能和资源将工作干好。同时，要更加注重反馈、指导和庆功，这将激励他们持续保持积极、敬业的状态。

如果团队出现了问题而你一无所知或刻意忽视，你也许要在失去一位深受爱戴的团队成员时才会意识到问题的严重性。找到好的人才难，留人才更难。要解决留住人才的难题，此刻你需要考虑的不是某个个体的问题，而应该系统地建立起留人机制，从留谁、留多久、怎么留，打造一个完整的培训体系，然后作出有意义的改变，让团队成员感到存在感和价值感。才能从宏观层面上把人留得更久，推动组织绩效的增长。