《人力资源开发阅读地图》
孟秋中，忽手红迹刺痒，以为蚊叮，不以为意。及一周，风团并起，肿胀异常，奇痒难忍，乃请假就医；输水三日，风团即消，恢复如初，遂停药；不一日，久病来复，又施针，立竿见影，如此反复者，三次有余，无法自拔。及归乡，求医于乡梓，拜寻名医，医乃用银针刺手，取鲜血数滴检验，曰：名为荨麻疹，表为风团，奇痒难忍。皆源数月前发烧未愈，体内炎症，病根未除，故病情反复。乃开药七日，按时吞服，自是神清气爽，以为妙哉。故知：事皆有因，得起根本，方的始终。深有感触，聊以记之。——《荨麻疹小纪》
中医之中的最高境界讲究：“上工治未病，不治已病，此之谓也”。身为企业HR，很多时候就像是一名医生，在公司发展中运用各种“手术刀”来帮助企业和员工更好的融合成长。培训就是众多手术刀中相当锋利的一把。市面上对于培训的书大约有两种，一种就是纯技术，讲述如何设计课程，难免遁入奇淫巧技之流，失去管理角度看法；另一种却是纯理论，讲究从更高角度的看各种管理问题，只有高屋建瓴纸上谈兵之感，却无脚踏实地之实。这本书恰恰是两者的结合体，他不仅提出了对于培训HR工作的一系列颠覆性观点，也提供了大量有价值值得HR更多深究的案例书籍介绍！是一本理论和实践相结合的书籍。
这本书的源头是《培训》杂志，该杂志由新华报业传媒集团主管主办，是中国第一本公开发行的企业培训与发展实战期刊。堪称培训行业的引导者。而参与编撰的康至军老师更是培训界的大牛级人物。目前是深圳赛普咨询高级合伙人、人才发展咨询业务总经理。他曾担任知名IT企业管理委员会成员、人力资源总监，推动企业的组织和人力资源变革；曾先后在两家企业成功创立新事业部，对商业模式、业务战略与持续增长、组织变革等有切身体会。有16年管理咨询经验，担任多家企业领导层常年顾问。近年来先后为招商地产、远洋地产、绿地集团（南昌事业部）等百余家企业提供组织设计、管理层评估、管理梯队建设、核心人才激励体系设计等咨询服务。这本书更是被评为年度人力资源领域最有价值图书。
开篇作者提到了三个令人震撼的观点，让身为实体企业培训主管的我瞬间感到不寒而栗。作者提到的：三个“90-10规律”，分别是：
员工的学习，90%以上并非来自正式培训，而来自课堂之外；
员工的成长责任90%以上应当由直接主管而非培训部门承担；
组织当中出现的问题，90%以上不都不是培训所能够解决的。
这段话不亚于之前管理大师——彼得·德鲁克所提到的炸掉人力资源部。培训经理要跳出传统的框架，去考虑这些问题。我们要考虑的不是如何让培训更有效，而是如何让我们的员工在培养工作中更加有成效。也就是从单纯的人力资源部培训工作变成学习与发展部。
后续的书籍叙述中，作者针对上面提到的三个“90-10规律”分别讲解了四种思维——客户思维、贡献思维、配角思维和系统思维；两种能力——专业能力和咨询能力。详并通过一系列的案例和各种有用书籍的推荐，将这一切贯穿起来。真正的使人资培训的工作从培训1.0变化为学习2.0。既能够在大框架上面授人以渔，又在研究深度上可以让读者按图索骥。
客户思维——学习的内容来源
70%的学习来自工作历练，20%的学习来自人际互动，10%的学习来自正式学习。
70-20-10学习原则
基于对各种企业咨询的经验，作者引出了以上的观点。通过几家的案例引导来说，在传统培训学习之外，增加实践内容，即把实践经验与正规学习结合起来。作者引荐了惠普的14项员工发展方法：从工作任务、员工指导和培训各个方面来整理知识。而在于人际互动方面提出了，三人行必有我师的概念。目前我所在的单位正是在采用带教制度，正是利用公司优秀员工的不断引领新员工在工作中学习，在工作中历练。日本的师徒制度就是一个很好的例子。让员工的学习与成长回归到工作当中。不单单是局限于培训。所谓行动力学习，就是说从培训1.0转化为学习2.0。
贡献思维——培训从结果出发
为了更好的讲解这一观点作者又引入了培训与绩效的关系。通常来说，一场培训下来是否有结果？很难确定，但很多企业都在追求培训的立竿见影。作者提出了培训效果提升的4—3—3模型。
4—3—3模型
培训的有效性如下：
40%来自培训前的需求分析，目标设定和项目设计；
30%来自培训现场；30%来自于培训后的巩固和转化。
理清思路是做事情的根本，培训亦是如此。只有我们知道了我的员工想要获得什么样的知识，才能够更好的设计课程，从而使其在培训中得到收获。温故而知新，可以为师矣。培训过程的转化以及培训后期的结果转化，才是真正的目的，不然所有的培训都是纸上谈兵，夸夸奇谈，不能落地。
作者在这里还引入了一个系统的概念。质量管理大师戴明提到：企业当中90%以上的问题都不是员工造成的，而是系统的问题。企业的问题可归为两类，一类是员工问题，一类是系统问题。其他的问题抛出不说，而培训就是在解决系统问题的过程。只有通过现象看透本质，解决真正存在的系统化问题，也就是整个组织中哪些地方需要改变，一个企业成功的关键在于让正确的人去解决正确问题。而培训经理要做的就是跳开更高的圈子，去看待培训的问题。
配角思维——人力资源的定位
正所谓事在人为，人资就是干人事。从目前来看企业老板对人力资源的重视的标志，就是不惜重金从外面聘请人力专家来主持工作。似乎所有的问题归根结底都是人的问题，于是企业从直觉上判断开始，希望人力资源部能解决人的问题。问题本身没有错，错失企业，把过多的责任和希望全部寄托于人力资源部身上。人资源部长期给自己的定位往往是诸葛亮一般神一样的人物，运筹帷幄之间决胜于千里之外。
其实，人力资源更应该是一个战略合作者。人力资源的工作应该是一个真正的业务伙伴。人力资源要做的应该是促进变化，提高协作质量。通过学习和其他必要措施，提高组织绩效才是人资的工作。人力资源，也要关注自己的产出。
一是要培养未来接班人；二是要推动组织变革，提高管理者的胜任；三是要促进绩效改善。
人员管理永远是各级管理人员的核心职责，彼得德鲁克提到管理员工是直线经理的职责，而目前的现状是太多的人认为管理员工是人力资源的事，不是管理者的事。而人资的实际工作又往往被琐事掩盖。职能部门的工作不断增加导致没有任何的工作特重点。
系统思维——企业大学的反思与定位
企业大学和培训经理定位，作者用比较小的篇幅讲解了，对于目前企业大学的一些观点和看法。培训的关键是想办法让各级管理人员参与到人才培训项目当中。简而言之，不管是企业大学也好，人力资源部也罢，一个公司想要培养出足够多的高级管理人员，必须让公司的核心高管，来负责此事，而不是单纯的交给人资部！
咨询能力&专业能力——人才培养
管理者的选拔和任，一直是企，非常重视的问题。企业经常感慨千军易得，一将难求！一个好好的管理者的培养。需要极大的投入。作者通过，罗伯特卡兹、亨利·明兹伯格以及约翰科特逐渐分析的各个流派。并提出，自己的观点。作者在这强烈推荐《管理梯队》这本书。通过引用大师观点，讲解各种案例来分析领导者如何通过培训让储备人才在时间之内得以提升，并能够胜任自己所需的工作模块。而且作者也提到了人才培养体系的三驾马车，比如领导者的身体力行、有效的领导力开发、以及人才选拔培养机制。更多的内容，我就不再一一赘述，简而言之，还是利用前面提到的70—20—10法则来形成人才培养体系，对培养项目进行重新设计。作者在后面提出了《领带梯队》和《卓越领导之路》这两本书，对于公司管理者的培养，有指导性的意义。
总而言之，言而总之，企业的管理高度很难超越企业本身的管理水平和发阶段。培训要做的是学会承担责任，认识自己配角角色。培养人才回归工作，促进学习与工作紧密结合。人资部要学会配角思维寻找定位，贡献思维关注结果，客户思维关注需求，系统思维看待问题；专业能力设计计划，咨询能力改善方法。书是好书，值得一读。
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