本节之前,将商业篇的内容作以整理,商业篇讲的是企业如何处理与企业与外部的关系,而接下来的管理模块,要探讨的是企业如何处理与内部的关系。外部世界很精彩,面对的主体是一条条被验证的商业逻辑,而管理要面对的主体是极度不标准化、复杂度堪比宇宙的:人。接下来关于管理的学习笔记均是以以下5点展开。
1、激发善意:尽力来自于本份,尽心来自于善意
现代管理学之父彼得·德鲁克说:管理的本质,就是激发善意。固然管理有各种各样的方法论,但在用方法论让员工“能干”之前,关键是让他们“想干”,而让他们“想干”就要“激发善意”。
我们雇佣的不是人的双手,而是整个人,包括他的脑,和他的心。
你从来不可能真正激发一个人,你只能给他一个理由,让他激发自己。
2、设计系统:分钱,花钱,赚钱
系统管理,就是通过设计系统,来构建人与人,人与财,人与物之间的最佳关系,最终提高管理效率。
案例:七个和尚住一起,每天共喝一桶粥,但每天都觉得不够。一开始,他们抓阄决定谁分粥,结果,只有在轮到自己分粥的那一天,才能吃饱。后来,他们推举七人中道德最高尚的和尚分粥。结果,大家想尽办法讨好他,贿赂他,各种腐败。再后来,他们组成一个三人分粥委员会,四人评选委员会,结果,大家互相攻击,相互扯皮,粥都凉了还没结果。
最后,他们想出一个办法:轮流分粥,但是分粥的人要等其他人挑完后,拿剩下的最后一碗。为了不让自己的最少,分粥的人必须想尽办法平均。从此,大家和和气气,日子越过越好。
这七个和尚,先后使用了四种不同的“管理系统”,结果证明,只有第四套系统,才是最高效的。错误的系统,甚至会把道德高尚的人,变得腐败。
如何设计周密的好系统呢?
作为CEO,要先学会分钱,才能学会赚钱。用合适的分钱方式,将企业的利益和员工的利益绑定在一起,实现激励相容。
如何花钱,就是花多少,怎么花,谁决定该不该花。让关键资源、关键环节,掌握在关键的人手中。比如牛肉拉面馆,放牛肉是关键的花钱环节,怎么放,放多少?最简单的方法,就是最后那一把牛肉,让老板娘来放。
如何赚钱,就是什么样的目标、战略、流程、任务,被证明是赚钱的?能提炼吗?能标准化吗?比如拉面馆,老板熟知业务后,确定最佳做法,可以指定SOP(流程规范),面条的量,水的量,肉的量,下锅时间等。这样就把赚钱的核心能力,拉面的品质,从依赖拉面师傅,变为依赖流程。
3、知人善用:把合适的人放在合适的位置上
激发善意,设计系统,还是不够的。管理,要“知人善用”,就是把合适的人,放在合适的位置上。要理解“合适”,就要先理解“不同”。
1)因人不同:人生而平等而又不同,了解差异性许哟啊拍脑袋,试着借助一些前人的思考,现成的工具,比如MBTI。
2)因时不同:作为管理者,要调整自己,学会在不同的时间,用不同的方法,管理同一个人,也就是:情景管理。
3)因地不同:此处的地,是指环境。他与直属老板是否相处和睦,直属老板是一个人工作状态的几乎决定性因素:他与周围的同事是否能力互补,这件事情的愿景、目标,以及对应的流程和管理方法,是否能释放他的能力。这种人和地的匹配性,可以通过有效的1:1沟通,来不断了解和磨合。
4、反求诸己:发而不中,行有不得,反求诸己
你永远无法改变别人,你只能改变自己。你通过改变自己的方式,改变别人。“仁者如射。射者正己而后发;发而不中,不怨胜己者,反求诸己而已矣”
接下来会详细分享,如何从员工到经理,从经理到总监,从总监到CEO,不断提升,反求诸己。
5、面向业绩:梦想归梦想,绩效归绩效
企业家可以面向梦想,管理者必须面向绩效。激发善意、设计系统、知人善用、反求诸己,最终都要体现在绩效上,企业才能先生存,后发展。
管理,也许就从来不曾性感过。要理解这件事,就要理解公司的两层关系。
公司的第一层关系,是以董事会为代表的所有股东,和以CEO为代表的管理层之间的关系。这一层关系,就是所谓的:“委托-代理”关系。CEO,就是首席执行官,只是管理层的最高代表,负责执行董事会对绩效的要求,这一层的关系,叫:治理。
另一层管理,是以CEO 为代表的管理层,和员工之间的关系。管理层和员工之间的关系交错复杂,层层汇报,互相包含,很难区隔。如果你一定要划一道界限,能参与CEO月度会议的那一层,叫管理层,或者叫核心管理层。管理层和员工之间的关系,叫:管理。
董事会负责把公司的愿景,改变世界的梦想,翻译成经营的绩效目标,管理层负责达成这个目标。梦想的归梦想,绩效的归绩效,管理层,或者说,本质是执行层,最重要的工作,就是使命必达,对绩效负责。
对绩效负责要懂得平衡三件事
第一、功劳与苦劳。作为管理者,要清楚,应该为苦劳鼓掌,但是为功劳付钱。
第二、梦想与现实。当赚钱不是问题的时候,赚钱是手段,梦想才是目的。可是,当赚钱都成问题的时候,赚钱,就是目的本身。
第三、理论与实践。每隔一段时间,管理界就会流行一些新鲜有趣的管理理论,很多人像追星一样追逐这些理论,非常容易钻到牛角尖里。德克鲁说,管理首先是实践。有用的,就是好的。新的、漂亮的不一定就是好的。
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