第4章项目整合管理

项目整合管理，包括对隶属于项目管理过程中的各种过程和项目管理活动进行识别，定义组合统一和协调的各个过程。包含资源分配，平衡竞争性需求，研究各种备选方法，为实现项目目标而裁剪过程整理，各个项目知识领域之间的依赖关系。

项目整合管理概述。

4.1制定项目章程。

输入 商业文件 协议 事业环境因素 组织过程资产。

工具与技术 专家判断 收集数据，人际关系团队技能 会议。

输出 项目章程  假设日志。

4.2制定项目管理计划。

输入 项目章程，其他过程，输入事业环境因素，组织过程资产。

工具与技术。专家判断数据收集，人际关系团队技能  会议。

输出项目管理计划。

4.3指导与管理项目工作。

输入。项目管理计划，项目文件。批准变更请求事业，环境因素，组织过程资产。

工具技术。专家判断 项目管理信息系统 会议。

输出。可交付成果 工作绩效数据 问题日志变更请求，项目管理计划更新，项目文件更新，组织过程资产更新。

4.4项目管理知识

输入。项目管理计划 项目文件 可交付成果事业环境因素 组织过程资产。

工具与技术。专家判断知识管理，信息管理人际关系团队技能。

输出经验教训登记册，项目管理计划更新 组织过程资产更新。

4.5监控项目工作

输入。项目管理计划，项目文件，工作绩效信息 协议 事业环境管理因素，组织过程资产。

工具技术。专家判断 数据分析，决策 会议。

输出。工作绩效变报告 ，变更请求，项目管理计划更新，项目文件更新。

4.6实施整体变更控制。

输入项目管理计划，项目文件，工作绩效报告，变更请求，事业环境因素，组织过程资产。

工具与技术。专家判断，变更控制工具，数据分析，决策，会议。

输出。 批准变更请求，项目管理计划更新，项目文件更新。

4.7结束项目或阶段。

输入项目章程，项目管理计划，项目文件，可验收的交付成果，商业文件协议，采购文档，组织过程资产。

工具与技术。专家判断数据分析会议。

输出项目文件更新，最终产品服务或成果移交 最终报告组织过程资产更新。

项目整合管理指的是

1，确保产品服务或成果的交付日期，项目生命周期，以及效益管理计划这些方面保持一致。

2，编制项目管理计划，以实现项目目标。

3，创造确保合适的知识并运用到项目中，并从中获取必要知识。

4.管理项目管理计划中的活动绩效和变革。

5，做出针对影响项目的关键变量的综合决策

6.测量和监督项目进展，并采取适当措施以实现项目目标。

7, 收集关于实现成果的数据分析数据与获取信息并相关分享信息。

8.完成全部项目工作，正式关闭合格阶段合同以及整个项目。

9.管理可能需要的阶段过渡。

项目整合管理的发展趋势和新兴实践

项目整合管理知识领域，要求整合所有其他知识领域的成果与整合管理过程中相关的发展趋势，包括使用自动化工具。使用可视化管理工具。项目知识管理。增加项目经理的职责。混合型方法。

裁剪时需要考虑的因素。项目生命周期开发，生命周期，管理方法，知识管理，变更治理经验，教训，效益。

大面积或适用环境中需要考虑因素。迭代和敏捷方法能够促进团队成员以及相关领域专家身份参与，整合管理团队成员自行决定计划及其组件的整合方式。

项目经理的关注点在于营造一个合作型的决策氛围，并确保团队有能力应对变更。

4.1制定项目章程。制定项目章程是编写一份正式批准项目，并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文件的过程，本过成主要作用是明确项目与组织战略目标之间的直接联系确立项目正式地位，并展示组织对项目的承诺。

制定项目章程。输入1.商业文件。商业论证效益管理计划。2.协议。3.事业环境因素。4.组织过程资产。工具与技术。一专家判断。2，数据收集。头脑风暴焦点小组访谈。3，人际关系与团队技能。冲突管理引导会议管理。4.会议。输出1项目章城2假设日志。

项目章程由发行人编制，或者由项目经理与发起机构合作编制，通过这种合作项目经理可以更好地了解项目的目的，目标和预期效益，以便更有效地向橡木活动分配资源项目章程，授权项目经理规划执行和控制项目。

项目由项目以外的结构来启动，如发起人橡木结合项目管理办公室，项目组合治理委员会主席或其授权代表橡木启动者和发起人应该具有一定职权，能为项目获取资金并提供资源。项目可能因内部经营需要或外部影响而启动步通常需要编制，需求分析，可行性研究，商业论证，或有带橡木处理的情况描述，通过编制项目章程来确认符合项目组织战略和日常运营需要，不要把项目章程看作合同，因为其中未承诺报酬或金钱用于交换的对价。

4.1.1制定项目章程输入。

4.1.1.1商业文件。

在商业论证和效益管理计划中，可以找到关于项目目标及项目，对业务目标的公共现相关信息，虽然商业文件是在橡木之前制定的，但需要定期审核。

商业论证。经批准的商业论证或类似文件是最常用于制定项目章程的商业文件。商业论证，从商业视角描述必要的信息，并据此决定项目的期望，结果是否值得所需投资高于项目级别的经历，和高管们通常使用该文件作为决策的依据。一般情况下，商业论证会包含商业需求和成本效益分析与论证项目的合理性，并确定项目边界。

商业论证的编制可有以下一个或多个因素引发。

市场需求对汽油紧缺，某汽车制造商批准一个低油耗车型研发项目。

组织需要。管理费用太高，公司决定合并一些职能并优化流程以降低成本。

客户要求 为了给新工业园供电，某电力公司批准一个新变电站建设项目。

技术进步。基于技术进步，某航空公司批准的一个新项目来开发电子机票，以取代纸质机票。

法律要求。某油漆制品厂批准一个项目来编写有毒物质处理指南。

生态影响某公司批准一个项目来建立对环境的影响。

社会需要为应对霍乱频发谋发展中国家的非政府组织批准一个项目，为社区建设饮用水系统和公共厕所来开展卫生教育。

4. 1.1.2协议。

协议用于定义启动项目的初衷协议有多种形式，包括合同谅解备忘录，服务水平，协议协议书，意向书 ，口头协议，电子邮件或其他书面协议。与外部客户做项目时，通常以合同的形式出现。

4.1.1.3事业环境因素。

能够影响项目制定章程过程中的事业环境因素，包括政府或行业标准，如产品标准，质量标准，安全标准和工艺标准。

法律法规要求或制约因素。

市场条件。

组织文化和政治氛围。

组织治理框架，通过安排人员制定政策的确定共识，以结构化的方式实施控制指导和协调，以实现组织战略和运营目标。

相关方的期望和风险临界值。

4.1.1.4组织过程资产。

能够影响制定项目章程过程中的组织过程资产，包括。组织标准，政策流程和程序。

项目组合项目结合项目治理框架，用于提供指导和制定决策治理职能和过程。

项目监督报告方法。

摸板如项目章程模板。

历史信息与经验教训之10户如橡木记录与文件，关于以往项目选择决策结果及以往项目绩效信息。

4.1.2制定项目章程，工具技术。

4.1.2.1专家判断。

专家判断是指基于某应用领域，知识领域，学科和行业等专业知识而作出的关于当前活动的合理判断，这些专业知识可来自于专业学历，知识技能，经验或培训经历的任何小组或个人。

本过程应该就以下主题考虑具备相关专业知识或接受过相关培训的个人或小组的意见

组织战略 效益管理 关于项目所在的行业以及项目关注领域的技术知识 持续时间和成本计算 风险识别。

4.1.2.2数据收集。

头脑风暴。本技术用于短时间内获得大量创意，用于团队环境需要引导者进行引导，头脑风暴有两个部分组成，创意产生和创意分析。制定项目章程时，可通过头脑风暴向相关方主题专家和团队成员收集数据解决方案或创意。

焦点小组，焦点小组收集群相关方或和主题专家讨论项目风险成功标准和其他议题，比如1对1访谈更有利于互动交流。

访谈。访谈时，通过与相关方直接交谈来了解高层级需求假设条件，制约因素，审批标准及其他信息。

4.1.2.3，人际关系与团队技能。

冲突管理。冲突管理有助于相关方就目标成本标准，高层级需求项目描述，总体里程碑和其他内容达成一致意见。

引导。引导是指有有效引导团队活动成功意义达成决定解决方案和结论的能力，引导者确保参与者，有效参与，互相理解，考虑所有意见，按既定决策流程全力支持得到结论或结果以及所达成的行动计划，在协议之后得到合理执行。

会议管理会议管理包括准备议程，确保要求每个关键相关群体代表以及准备和发送后续的会议纪要和行动计划。

4.1.3项目章程输出。

4.1.3.1项目章程。

项目章程是由项目启动者或发起人发布的正式批准项目成立，并授权项目经理使用组织资产开展项目活动的文件，他记住了关于橡木和橡木逾期交付的产品服务或成果高峰及信息，例如。项目目的。可测量的项目目标和相关的成功标准。高层级的需求。高层级项目描述，边界定义以及主要可交付成果。

项目整体风险。总体里程碑进度计划。预先批准的财务资源。关键相关方名单。项目审批要求。项目 退出标准。委派项目经理及其职责和职权。发起人或其他批准项目章程人员的姓名和职权。

4.1.3.2假设日志。

通常在项目启动之前，编译至商业论证时，识别高层级的战略和运营假设条件与制约因素，这些假设条件与制约因素应纳入项目章程。较低层级的活动和任务假设条件，在项目期间随着诸如定义技术规范的估算和进度和风险等活动的开展而生成。

假设日志，用于记录整个生命周期中的所有假设条件和制约因素。

4.2制定项目管理计划。

制定项目管理计划是定义准备和协调项目计划的所有组成部分，并把它们整合为一份综合项目管理计划的过程。本过程的主要作用是生成一份综合文件，用于确定所有项目工作技术及其执行方式，他仅开展一次或仅在项目定义点开展。

项目管理计划，确定项目的执行监控和收尾方式，其内容会因项目所在的应用领域和复杂程度而异。

项目管理计划可以概括或详细的，而读成每个部分的详细程度取决于具体项目要求，项目管理计划应足够强大，可以应对不断变化的项目环境，这种敏捷性有利于对项目进展产出更准确的信息。

项目管理计划应基准化，至少应规定项目的范围，时间和成本方面的机制，以便据此考核项目执行情况和管理项目绩效，在确定基准之前可能要对项目管理计划进行多次更新，而这些更新无需遵循正式流程，但是一旦确定的基准就可能通过实施整体变更控制过程而进行更新。

4.2.1.3事业环境因素。

能够影响制定项目管理计划过程的事业环境因素，包括

政府或行业标准，如产品标准，质量标准，安全标准和工艺标准。

法律法规要求或制约因素。

垂直市场建筑或专门领域，如环境安全风险或敏捷软件开发的项目管理知识体系。

组织的结构文化，管理，实践和可持续性。

组织治理框架，通过安排人员制定政策和确定过程，以结构化的方式实施控制指导和协调，以实现组织的战略和运营目标。

基础设施如现有的设施和固定资产。

组织过程资产。

能够影响制定项目管理计划过程的组织过程资产，包括。

组织的标准政策流程和程序。

项目管理计划模板包括。

根据项目的特定要求而裁剪组织标准流程的指南和标准。

项目收尾指南或要求，如产品确认及其验收标准。

变更控制程序，包括修改正式的组织标准，政策计划程序或项目文件以及批准和确认变更所遵循的步骤。

变更控制程序，包括修改正式的组织标准，政策计划程序或项目文件以及批准和确认变更所遵循的步骤。

监督和报告方法风险控制程序以及沟通要求。

以往类似项目相关信息如范围成本进度与绩效测量基准，项目日历，项目进度网络图和风险登记册。

历史信息和经验教训知识库。

4.2.2制定项目管理计划  工具与技术。

4.2.2.1专家判断。

根据项目需要裁减项目管理过程，包括这些过程间的依赖关系和相互影响，以及这些工程的主要输入和输出。

根据需要制定项目管理计划和附加组成部分。

确定这些过程所需的工具与技术。

编制项目所需的资源与技能水平。

定义项目配置的管理级别。

确定哪些项目文件受制于正式的变更控制过程。

确定项目工作优先级，确保把工作资源在合适的时间分配到合适的工作。

4.2.2.2数据收集。

头脑风暴。制定项目管理计划时，经常以头脑风暴的形式来收集关于项目方法创意和解决方案，参会者包括项目团队成员，其他主题专家sme或相关方也可以参与。

核对单。很多组织基于自身经验，制定了标准化核对单，或者采用所在行业的核对的核对单，可以指导项目经理制定计划或帮助检查项目管理是否包含所需全部信息。

焦点小组。焦点小组召集相关方讨论项目管理方法，以及项目管理计划的各个组成部分的整合形式。

访谈用于从相关方获取特定信息，用以制定项目计划，任何子计划或项目文件。

人际关系与团队技能。

冲突管理。必要时通过冲突管理，让具有差异性的相关方就项目管理计划的所有方面达成共识。

引导 引导者确保参与者，有效参与，互相理解考虑所有意见，按既定决决策流程，全力支持得到的结论或结果。

会议管理。有必要采取会议管理来确保有效召开多次会议，以便制定统一和商定项目管理计划。

4.2.2.4会议

在本过程中，可以通过会议讨论项目方法，确定为达成项目目标，而采用工作的执行方式以及制定项目监控方式。

项目开工会议通常意味着规划阶段结束或执行阶段开始，旨在传达项目目标，获得团队对橡木的承诺，以及阐明每个相关方的角色和职责，开工会议可能在不同的时间点举行，具体取决于项目特征。

对于小型项目。通常由同一个团队开展项目规划和执行。项目在启动之后很快就会开工，因为执行团队参与的计划。

与大型项目通常由项目管理团队开展大部分规划工作，在初始规划工作完成开发阶段开始时，项目团队其他成员才参与进来，这种情况下将随同执行过程组的相关过程召开开工会议。

4.2.3制定项目管理，计划输出。

项目管理计划是说明项目执行监控和收尾方式的一份文件，它整合并综合了所有的管理计划和基准以及管理项目所需的其他信息，究竟需要哪些项目管理，计划组建取决于集体项目的需求。

项目管理计划组件包括。管理计划。

1，范围管理计划。2，需求管理计划。3，进度管理计划。4.成本管理计划。5，质量管理计划。6资源管理计划。7沟通管理计划。

8风险管理计划。9采购管理计划。10相关方参与计划。

基准

范围基准。经过批准的范围说明书，工作分解结构和相应的wbs词典，用作比较依据。

进度基准。经过批准的进度模型，运作实际结果，进行比较的依据。

成本基准。经过批准的，按时间段分配的项目预算运作与实际结果进行比较的依据。

其他组件。变更管理计划 描述在整个项目期间如何正视审批和采纳变更请求。

配置管理计划  描述如何记录和更新项目特定信息及记录和更新哪些信息，以确保保持产品服务和成果一致性和有效性

绩效测量基准经过整合项目范围进度和计划成本运作项目执行，比较依据以测量和管理项目绩效。

项目生命周期描述项目都开始到结束经历的一系列阶段。

开发方法描述产品服务和成果的开发方法，例如预测迭代或混合模式。

管理审查 确定项目经理和有关相关方，视察项目进展的时间点及考核绩效是否符合预期或者确定是否有必要采取预防或纠正措施。

项目管理计划是用于管理项目的主要文件的利益管理项目，有时还会使用其他项目文件，这些其他文件不属于项目管理计划，但他们实现高效管理所必须的文件。

项目管理计划。1，范围管理计划，2需求范围计划，3进度管理计划，4成本管理计划，5质量管理计划，6资源管理计划，7沟通管理计划。8，风险管理计划就采购风险管理计划，10相关方管理计划11变更管理计划，12配置管理计划13范围基准14进度基准15成本就是16绩效测量基准17项目生命周期描述，18开发方法。

项目文件。1，活动属性。2，活动清单，3假设日至4估算依据5变更日志6成本估算，7成本预测，8持续时间估算9问题日志10经验教训登记册11里程碑清单12实物资源分配单，13项目日历14项目沟通记录，15项目进度计划16，项目进度网络图17项目范围说明书18团队派工单19质量测量控制结果20，质量测量指标21，质量报告22，需求文件23，需求跟踪矩阵24资源分解结构。25资源日历，26资源需求， 27风险登

记册，28风险报告，29进度数据，30进度预测31相关方登记册，32团队章程33测试评估文件。