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作者：阿阪的小事（来自豆瓣）
来源：https://www.douban.com/note/702325022/
木心说，十一月，晴暖如春，说的明明是爱情，而对于HR来说，2018年的11月，晴暖如春的是等到《奈飞企业文化手册》的面世。
奈飞是一家曾濒临破产而后经过减员1/3、调整业务重点等一系列手段重新起航而至于现在能够比肩谷歌微软的神奇公司，而这本书记录的奈飞企业文化理念，也像奈飞的发展速度一样，让人惊奇。
在这本书里，奈飞给出了它的八项文化原则，分别为
① 我们只招成年人；
② 要让每个人理解公司业务；
③ 绝对坦诚，才能获得真正高效的反馈；
④ 只有事实才能捍卫观点；
⑤ 现在就开始组建未来你需要的团队；
⑥ 员工与岗位的关系，不是匹配而是高度匹配；
⑦ 按照员工带来的价值付薪；
⑧ 离开时要好好说再见。
这八项原则，每一项都简洁明了，掷地有声，让无论是否处在互联网行业的人力资源相关者或公司管理者都更新了对人力资源管理的认识。帕蒂·麦考德强调，奈飞文化的核心是自由与责任，基于对所招聘员工的足够信任，奈飞也在尝试给予员工最大化的工作自由，然而也有一些做法“残酷”至极，让也身为员工的读者如坐针毡。
斯图尔特·克雷纳在《管理百年》中记述了管理的发展史，从这条管理的历史长河中，我们发现，任何一种管理方式的转变，都是基于对人性的不同假设。奈飞之所以能够提炼出这样的企业文化，也是基于不同的人性假设上——即不同于一般公司认为的员工投入工作的动力是来源于激励或者领导事无巨细的安排，奈飞则认为真正能够激发员工投入工作的，是加入到信任并钦佩的团队中，并为迎接挑战而做出重大贡献。
真是基于上述人性假设，奈飞才会只招聘、奖励和容忍完全成熟的成年人，才相信这种人在明了自己的自由空间的同时更明确自己的责任，才能毫不松懈的成为高绩效团队中的一员，才会有足够的心理承受能力适应快节奏高强度的发展速度，才会有足够的心理预期适应公司的架构及人员调整，才会有足够的能力和精力应对自己及企业发展矛盾。
像NBA里头的各支球队基于员工的以往赛季表现决定是否签订合同、是否续签以及透明化所签年薪一样，奈飞也是只招能找到的最优秀的人，让他们与高绩效表现者共建团队，并最大透明化的按市场顶级水平付薪，并且也跟球队一样，让每个人都明白，你需要成为一个终身学习者，需要不断或许新技能，强化自身能力，你也可以不必永远待在一家公司，但要随时保持能够离开的能力。
读罢《奈飞企业文化手册》，让人不得不提及谷歌首席人才官拉斯洛·博克撰写的《重新定义团队》，该书一样详细并系统的介绍了谷歌成长至今的人力资源管理理念。
与奈飞管理理念一致的是，谷歌也认为激发员工的斗志更能吸引员工的加入；两家公司都认为需要给予员工高于市场的薪酬；两家公司无论是创始人还是HR，都坚定地认为组织会束缚人，并认为如果管理者能够给员工自由，他们则会还以更大的惊喜——奈飞一直在狂热地“试验每一种能够想到的、可以从团队从不必要的规则和审批中解放出来的做法”，比如废除报销和差旅制度，而谷歌则是给员工留有20%的自由时间，让他们去做自己的项目；在招聘方面，两家公司认为寻找伟大人才的能力是极为重要的，他们都成立内部招聘及猎头“公司”，搜索全球最优秀的人才，并基于解决未来公司可能出现的问题进行招聘……
然而双方也有一些“大相径庭”的管理方式，比如奈飞明确招聘权一定要掌握在用人部门主管手上，而谷歌剥夺了直线经理的招聘权；比如奈飞把绩效评估与薪酬调整脱钩，而谷歌高度重视绩效评估，甚至采取了冗长的绩效等级校准流程；奈飞对人才的保留率不甚注意，而谷歌为了保留优秀员工则每年度进行员工幸福感等方面的调查……
而在另外一些管理理念方面，奈飞则显得非常“残酷”。比如谷歌会对有难处或者处于团队后5%的员工进行跟踪和帮助，并通过组织精心设计培训课程打造学习型组织，而奈飞则认为员工成长属于个人的事，认为与内部培养相比，不如在外部招聘，及时“甩掉”跟不上公司发展的人……
然而，至于奈飞的企业文化手册是否能成为新时代的人力资源管理的圭臬，抑或奈飞与谷歌两种人力资源架构中都有可取之点能够在未来赢得长久的发展空间，还需要历史的见证，正如斯图尔特·克雷纳所说，没有永恒的答案，只有永恒的追问。。。
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