如果有一个组织的文化对我影响深刻的话，那么这个组织就是联想。如果一种方法论，除了创业还能指导人生的，那联想方法论算是其中一个；
序言
我们聊起联想的话题，必然会提到他的创始人柳传志，是的，教父级的人物。第一次看到他是在央视主持人王利芬主持的《赢在中国》创业比赛栏目，他的点评，犀利，精准到位，豁然开朗，醍醐灌顶，受益无穷，至今仍热血沸腾，我还能想出什么词儿的描述他的！他是一个梦想家，在看惯了种种不平之后，又成为一个超级现实主义者。
在中学时期，对他和联想的了解也仅止于电视上所看到的。曾有一段时间拼命地搜寻他的资料，真是疯狂的那种崇拜。对他的学习了解也慢慢地增多，很多文化已经内化为我个人素质的一份子了。去年在图书馆，突然心血来潮，想要研究一些企业文化，第一个想起的就是联想。又开始了疯狂的收集，关于他的个人讲话、书籍、视频、评价，甚至花边新闻（尽管没有），都进入我的资料库，看了一遍后，觉得我应该把一些东西写下来，于是，结合笔记，有了这篇感想。
一，管理思想
联想的管理思想被高度浓缩为“管理三要素”——“建班子、定战略、带队伍”。“建班子”是“定战略”和“带队伍”的先决条件，领导班子通过“定战略”正确决策，通过“带队伍”有力执行，实现企业的稳健发展。这也是柳传志经常讲的，每次创业评论，都特别强调，而且，这个顺序不能倒过来。与之相比，土匪的管理方式却是倒过来的，先有队伍，集中起一群弟兄，再往前冲，胜利凯旋，接着喝酒吃肉。
1，建班子
先说建班子，选拔德才兼备的管理者组成领导班子，班子内部形成纵向和横向分工，倡导“有话直说”和“有话好好说”，以群策群力的方式实现理性决策和高效执行，对一把手形成制约，提升领导层威信。核心权威统一，对班子的要求是：要善于学习和总结，能够审时度势，理清头绪，抓住主要矛盾，每打一杖都知道自己赢在哪里，输在哪里。这一点需要运用到联想的方法论，接下来会提到。
德才兼备的人才，哪里都需要，联想也对他最需要的人才做出规定，第一种是能够独立做好一摊子事；第二种是能够带领一群人做事；第三种是能够制定战略；
2，定战略
接着定战略，描绘愿景、明确战略、制订策略、分解战术、确定领军人物、调整组织架构和考核激励是联想制定战略的“七步法”，但这并不是一个简单的依次按部就班的过程，也不能过分强调某一环节的作用，而需要在制定战略过程中充分务虚，系统思考，协调推进。需要提到的问题是，在确定了长远目标，决定大致分几个阶段后，当前最近的目标是什么，选什么路到达，行进中要不要调整方向？战略中把前进中遇到的问题都想清楚了，在问题没发生之前，就可以提前准备与分配，那这就是“拐大弯”。
在制定战略的时候，一边制定战略一边把怎么样去执行想透彻再做决定，这样不仅战略措施每一步都经过了慎重的思考，执行的时候也会更方便，更坚决。
在外部经济形势不好的情况下，应对的第一步是“先把碗里的饭吃到嘴里”，将当前做的任务研究透，把自己所在的行业和业务研究透彻，一定要站稳；第二步是为未来做好准备，提前部署“锅里的饭”；
3,带队伍
带队伍要做好三件事：一是如何让员工爱打仗，即充分调动员工的积极性；二是如何让员工会打仗，即提高员工能力；三是如何保证作战有序，即使员工队伍有序、协调、效率高。这些就是组织、架构和规章制度要解决的事。简单总结为“带队伍”就是让士兵爱打仗，会打仗，团队作战有序，以确保战略的有力执行。“带队伍”的关键是激励和文化。
4，屋顶理论
关于柳传志说的屋顶图理论简单了解一下，管理分为3个层面，
第一个层面指的是运作方式管理，我画了一个草图，这是个屋顶，代表运作层面的管理。它包括怎样去做研发、销售，以及怎样做生产管理。各个企业与各个行业都不同，譬如麦当劳跟微软，肯定在运作层面上完全不同，这是最体现特色的地方。
第二个层面是流程层面的管理，象屋子的墙，指物流、资金流、信息流等。这个层面说明不同的企业就是不同，虽然ERP有规律上的东西，但还是不能说联想的ERP跟海尔的ERP完全一样。
第三个层面是基础层面的管理，象屋子的地基，指企业的机制、文化这一类的基础东西。比如，法人治理结构是否合理，员工是否有认股权证，领导班子是否协调，企业是否以诚信作为文化基础等等，这都是技术层面的东西。
回顾联想的发展历程可知道，刚开始是做代销，后来才研发，不断总结，形成现在的规模，联想的“屋子”不是刚开始创立就有的，也是在慢慢的成长过程中逐步完善的。
二，方法论
联想的企业文化由核心价值观和方法论这两个部分构成。联想核心价值观是联想长期发展所信奉的关键信念，是联想企业文化的根本。
相比联想的核心价值观，我更喜欢他的方法论，自从接触了联想的方法论之后，经过自我学习，我都感觉不到，这个方法论是联想的还是我自己的，可能早已成为我自身DNA了。雷军在联想集团内部给其高管做的一次分享中总结到，
在创办小米之前，联想的东西就已经在我的DNA里了。
1,目的性极强
目的性极强、分阶段实现目标、复盘”是联想的方法论，是联想文化的重要组成部分。联想的方法论有其内在的逻辑。目的性极强是说凡事先厘清目的，保证做的是正确的事；然后，将目标进行分解，变得可执行，分阶段推进；在过程中，还要注意不断复盘，及时调整，并为更长远的发展积累经验，总结规律。
目的性极强，凡事先弄清楚目的，先弄清楚“为什么”，是瞄着打而不是懵着打。在做事的过程中，要经常“跳出画面看画”，时刻都想着做事的根本目的，把想做的事做成。
有些东西在头脑里面天天想着，当它形成了你的指导思想后，你就会去做。目标坚定越出红线更多的事情不能做，少管闲事，把你自己的事情解决好就好了。他曾经反思过，自己到今天，也还算成功，其实就是不停地检查目的，不停地从根儿上考虑自己。
执行任何一个战术计划，要把他的目的一眼看到底，要把此事的得失一眼看到底，做主客观的分析后，决定你做得成不成要一眼到底。
2，分阶段实施
分阶段实施，实现目标不是一个一蹴而就的过程，要注意不把长跑当短跑，综合考虑好轻重缓急，资源配置，分析好各种边界条件，前瞻性地将目标划分成子目标和阶段性目标，分阶段推进。这个方法简直是做计划定步骤的居家旅行必备之良法，长计划，短安排，只要存在预期都会用到。
3，复盘
复盘原本是一个围棋术语，在联想是指在工作中注意回顾总结，不断校验和校正目标，不断分析得失便于改进，不断深化认识和总结规律。联想复盘方法论的本质是基于核心价值观的自我反省，强调开放心态。坦诚表达、实事求是、反思自我、集思广益。
但我更强调这种思考方法，在历史上很多人都喜欢这种思考方式，古人叫反省。孙陶然说：
我有所成就的话，一半源于天资，一半即源于复盘。
甚至有本书专门写复盘的。其中总结与推演方法，贯穿整个复盘始终。
结语
除了以上提到的管理文化和方法论之外，还有其它的管理观点都很有特色，如鸵鸟理论、自己写菜谱、退出画面看画、说到做到、谨慎是自由的王国等观点，但以上已经能足够理解了柳传志和他所创立的联想的。尽管一篇文章是写不完，更何况这个人身上有那么多优点值得去写，去学。我认为他是现代企业家里少数几个能做到知行合一的，就像冯仑在评价柳传志时说的，
伟大在于管理自己。
拥有如此庞大的文化体系，没有强大的自我管理能力是不行的，因为只有管理好自己，才能感染别人。
参考文献：
1，皮博文，《柳传志联想管理日记》，中国铁道出版社，2011年3月
2，“中国企业成功之道”联想集团案例研究组，《联想成功之道》，机械工业出版社，2012年5月
3，林画，《柳传志内部讲话》，新世界出版社，2014年3月
4，张小平,《再联想》,机械工业出版社, 2011年12月12日
5,商智编著，《柳传志财富启示》，中国致公出版社，2011年1月
6，元轶，《柳传志管理思想大全集》，海天出版社，2011年9月
7，陈中，《复盘》，机械工业出版社，2013年7月
8，搜狐财经频道，《柳传志与韦尔奇:谁影响了谁?谁还会影响谁?》2001年11月26日http://business.sohu.com/83/71/article13817183.shtml
9，冯仑，《野蛮生长》，广东人民出版社，2013年10月
10，联想控股管理文化，http://legendholdings.com.cn/Pages/Index.aspx
11，软实力，《雷军的私房菜》015年03月30日http://www.haokoo.com/job/2200391.html
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