此为彼得·蒂尔（Peter Thiel）2月26日在北京对话。
一、我喜欢垄断的公司？
当Facebook、Google、Microsoft成功后，你去复制它们的模式是永远不可能成功的，模仿它们的商业模式你得不到同样的结果。这是在我们硅谷一再看到的现象。但是我们在创业过程当中总结出来的经验，的确可以给人带来一些启发，这也是2012年我在斯坦福大学给学生上课时的主题。
我经常问面试者这样一个问题，有哪些你知道但很少有人认同的真理？这问题很怪，很难回答。但很多伟大的企业，他们就是去践行了一个几乎没有人赞同的观点，进入了一个没有人进入的领域，闯出了一片天。因为一些最重要的商业理论没有得到充分的讨论吗，所以我分享一下我对这个问题的理解，作为我们这两天讨论的基础。
我认为有两种公司。第一种是垄断的公司，他们是唯一做这件事情的人,那么他们处于非常有利的地位，公司的利润非常高。第二种公司进行疯狂的竞争，结果很难把业务发展得很好。开餐馆这个业务在世界任何地方都不好做，因为餐馆太多了。我喜欢第一种公司。我提的例子是Google，它特别成功是因为建立起了某种形式的垄断。
从2002年开始，Google就成为全球领先的搜索引擎，过去的13年间它没有面临任何竞争。Google是一部赚钱机器，每一年都赚了数十亿甚至上百亿美元的利润，比微软赚取的年利润还要高。但Google的CEO不会在全世界到处说，我们达到了一个非常不错的垄断地位，我们比微软在上世纪90年代还要强大。因为“垄断”总是以非常糟糕的形象出现在人们面前，它总是人为的创造短缺。垄断战略藏于人们的视线之外。
结果，人们总结了Google的很多成功经验，但却离使Google的业务有价值的事实基础相去甚远。我们看到很多勤奋的天才离开Google后，在过去的10多年间很少有人创立了成功的公司。我不会投资他们。原因就在于，他们的经验都是在Google得来的，但他们却不知道为什么Google取得了成功。他们认为是因为有免费的按摩和寿司，是因为Google雇佣到了聪明人，是因为公司文化……人们在创业的时候会被这些经验误导。原因就在于，他们会被表明的经验误导，却不知Google为何成功。
垄断公司有四个特点。
第一点是技术优势，而且它们的技术比第二名好10倍。比如以前人们写的支票7至10天才能提现，使用PayPal可以立刻拿到现金。
第二点是网络效应。要产生网络效应初始用户不用多，最初如果有数百人加入，觉得非常好用就行。
第三点是规模经济。这也是一种类型的垄断。随着你的规模越来越大，你的产品就可以更便宜。
第四点是品牌。可口可乐和百事可乐各自的品牌都非常强大，很少有人同时喜欢这两种饮料，因此它们之间的竞争是非常少的。我承认我对这个要素的理解也不是很多到位。
二、如何实现垄断？
大公司寻找大市场是对的，但创业公司要从垂直市场开始。你要关注的并不是未来市场的规模能有多大，而是你在当前的垂直领域里占据了多少市场份额。Facebook最初的市场不过是哈佛大学的1.2万名学生，这个市场如此之小以至于很多投资人说这个市场太小了我们不感兴趣。但Facebook的服务在10天内占据了市场份额的50%，这是一个很有希望的起点。随后它又扩展到了其他的大学，最终实现了正向循环。
而作为反面教材的是清洁能源。过去10年间，这个行业涌入了巨额资金，但现在大部分公司都关门了。出了什么问题？他们失败的原因很多，其中一点就是他们没整明白自己应该找多大规模的市场。2005至2008年间，每一个清洁能源公司的创业者都会说我们的市场有上万亿美元。事实上，这个市场的竞争特别剧烈，你不光要和美国公司竞争，还要和中国公司竞争。竞争无处不在，每个人在巨大的海洋里都是小鱼，你不知道你不会遇到什么。
另外，要获得垄断得有非常棒的销售策略。做好技术和销售的平衡很不容易工程师和科学家总觉得技术就足够好了，不需要告诉别人它为什么这么好。我们看到有不少消费品的病毒式营销非常有效。技术或许可以复制，但它在别人有机会跟上以前就占领了全世界。
有人经常问我这样的问题，有哪些地方适合投资，在哪些地方会发生新的情况。如果我非得就此给出答案，例如美国人们谈到很多教育软件，医疗软件等等，我觉得人们所谈论的每一个技术主题在我的头脑里他们都夸大了。
如果你听到大数据、云计算，你要尽可能的逃离，这多半都是骗人的，能跑多远跑多远。为什么对此要特别的谨慎，因为这些关键词和关键的主题，它们就像在打扑克一样是在虚张声势，因为你并没有和别人不一样的企业和产品。
由于这个原因，我觉得从另一方面被低估的是那些从某种程度上能够找到一个小市场的企业，能够找到一个人们还不是充分理解的行业，或者说他们拿出的概念大家还不知道怎么描述企业的公司。
总有这么一系列企业能够实现这一点，作为投资者来说我们最大的挑战就是找到这些企业，很多人他们都用一种传统的方式描述他们企业，好像听上去是很新的跟别人不一样的，非常独特的。
比如说谷歌在1998年开始的时候，他自己说自己是一个搜索引擎，别人说我为什么要搜索引擎，我们已经有20个搜索引擎了，所以谷歌说他是搜索引擎可能有误导性的，别人可能会认为这只不过就是一个跟别的搜索引擎一样的一个搜索引擎而已。它其实是一种特殊的算法，这个技术是完全不一样的，所以这是非常关键的，有时候需要你仔细去研究，看它这个类别当中是否真正使用了完全不一样的技术。
2004年Facebook开始的时候人家就说这不就是社交网络吗？我们已经有很多社交网络平台了，我有一个朋友（Redhopment），1997年的时候创立了一家公司就叫社交网络，所以你到2004年搞一家社交网络，所以人家觉得没什么奇怪的。
很多公司都叫社交网络，但是Facebook是一个真正能够把你真实的身份和朋友非常紧密地连接在一起的社交网络，是非常有价值的用新的方式解决了一个问题的方案，所以又出现了一个非常独特的子类别，而这个子类别其他人从来没做过。我们作为创业投资基金就是去发现这些，所以在这个过程当中我们有时会高估一些东西，有时会低估一些东西。我们有时低估了垄断的力量，有时高估了一些完全没有差别的、过度竞争的市场当中的企业。而在这样一个市场中，其实从自然上来讲是一种心理上的反映。
三、如何找到具有垄断潜力的公司？避开结构性盲点。怎么做？
“所有不幸福的公司都是一样的，因为他们无法摆脱同一个诅咒——竞争，而所有幸福的公司他们都是一样的，都是与众不同或者都是很独特的”。
我们曾经有一本书，题目很惊悚，叫做《竞争是留给失败者的》，它的原意是一个不擅于竞争的人最后会失败。我们从另一个角度理解一下这个题目，我们认为失败者是内心沉迷于竞争，整天被竞争所淹没，而忘记了其他更有价值东西。
我在加州长大，是在竞争非常激烈的环境中长大的。当时念初中的时候，当时有个同学说四年之后你肯定能上斯坦福大学，的确四年之后我上了斯坦福大学。当初我整天沉迷于进斯坦福大学，而没有想过为什么要去，大家都说你学得非常好。大学毕业之后我去了纽约律所，因为每个都想去一个非常好的律所，当时观察一下周围很多不快乐的人去了律所，后来我就离开了。人家开始给我发邮件说没想到你会离开律所，后来说这是一个越狱的过程，有的时候太沉迷于一种竞争、一种身份的确认，在竞争当中迷失了，没办法找到你的理想。当然最后失败是不好的，但是即使你赢得了竞争，可能你赢得的战争对你来说也是一种诅咒。
莎士比亚讲过很多人愿意去模仿，小孩从牙牙学语去模仿父母的话，没有模仿就没有我们这个社会，光有模仿是不够的，最终模仿不能够给我们真正带来好的结果，有的时候你忙于模仿别人的时候要抽身看有没有更好的方向。
我们在书里面提出非竞争的状态，不要竞争，是我们作为投资者来说不断去寻找这样一些企业。我们很多时候讨论，当我们创投基金在投资的时候要问这是不是一家伟大的企业。但是我强调的都是这个问题后面半部分问题：为什么我们永远会错失很好的投资机会？以前我们错失很好的投资机会的原因是什么？你不要看眼前的企业他为什么伟大？这些问题有各种各样的答案。有没有一些系统性的缺陷或者有一些系统性的偏见？
我们决定进行投资的时候，经常会被误导。比如说Facebook的投资，前三年Facebook只是一个哈佛大学大学里面的校园社交网站，学生自己玩。那么投资者也不知道到底使用频率高不高，多不多，好不好。所以有很多很多的低谷，对于价值的低谷。直到后来Facebook在2000年向更大的群体开放之后，我们才发现它的价值。我们当时投资了50万美元，后来大家也知道投资回报很高，但是我们一开始低估了Facebook。这里面有一个盲点，有很多的东西我们在当时很难看到它的价值，这就是问题的第二个部分。有什么样系统性的偏见，阻碍了我们发现这些伟大的企业的价值？也是同样基于这样的偏见，我们发现不了很多的商业所谓的秘密。
所以有很多的一些新的，像一些替代性的、所谓传统酒店业的新商业模式，Airbnb还有Uber，我们认为Airbnb应该比Uber更值钱，所以不管是打车软件还是做家庭酒店的软件，投资者对他进行评估的话，都是有投资者自己的心态和偏见在左右，甚至让他产生错误的投资。但是投资者是很有钱的人，不愿意睡在人家的沙发上，大家都是这样想的。所以投资者进行投资的时候，带来一些偏见的系统性的问题，所以我们有的时候和很多投资者进行竞争。当然一个公司我们需要有投资优势，当有十个其他的投资者在争我们这个项目我就退出了，因为我整天教别人要独特，不要争来争去，我自己要实现我自己的信条。
我认为结构性的盲点，即刚才讨论系统性的偏见就是作为一个投资公司都有一个流程。那么什么叫流程？比如说我们以前曾经投资过这样的企业，以前这类企业进行的怎样？是否有一个模式让这次我可以再投资。因为有这样一个模式识别的流程，一般的投资基金都有一些流程或者有一些模式。但是这些模式一旦固化到一定程度，你必须要小心了。
我们以前的同事，也是特斯拉的创立者。他创立了另外一家公司SpaceX，我们第一次踏出传统的行业，进入航天行业，是在2008年。那么他们已经投入了十亿美元，也是有美国旅行局的投资和合约，他们应该可以成功，这是现金流非常好的业务，因为火箭上天要先预付定金，所以整个资金现金流的状况非常好，也是资本密集型的企业。
但是一开始我们合伙人不喜欢这个企业。因为这样一个企业好像是非常疯狂的，但你了解火箭吗？恐怕大家都不了解火箭，但是我们的竞争对手也对火箭一无所知。他们根本不会考虑在火箭公司进行投资，因此如果我们对火箭进行一下学习，并且进行投资，那么我们的优势就会比别人大很多，因此如果把这一点系统性的想清楚，这是非常有利的。
四、未来十年的科技模式
最后我想提几点想法，也就是创新可以采取的不同形式，我们也要考虑一下未来十年科技的领域将会怎样？我们当然知道有很多不同创新方法，人们都在使用。那么在硅谷还有世界上其他许多地方，人们特别关注研究。
第一种模式，你创建一个产品，然后你不断对产品进行改进实现迭代，那么就像一个产品的曲线图，你可以看到产品随着时间的推移逐渐改进，这个模式是人们非常熟悉并且感到舒服。
第二种模式，你有一个非常好的点的突破，你做一件事儿就成功了，给人们留下非常深刻的印象。比如说生物技术，新的制药公司或者新的药品或者是新的治疗疾病的方法都可以是实现点的突破。我们投了不少的IT公司，在生命科学方面投资还不多，因为这个模式大家探索的还不够。
第三个模式，我最近也在不断的思考，这方面做的工作非常的少，理论上还是很有价值的，我认为这种创新涉及的既不是逐步的迭代，也不是突破，而是涉及到复杂的协调。你把现有的一些碎片重新组合起来，你并没有创造一个新产品也没有改善现有的产品，你也没有一个大规模的突破，但是你把所有现存的一些东西拿起来，以一种方式把它们组合起来形成新的东西。这样一种复杂的协调，需要更多的资本。但是发生之后会非常好。
一个例子，我们在医疗IT领域投资的公司。在医疗IT领域，大部分都是逐步的创新，你要问卖给病人还是医生、保险公司、医院还是政府？那么最容易销售的对象就是患者和大夫，但是这个企业的业务价值不是太高，你需要做的是能够卖给保险公司或者医院或者其他大的实体，你需要把这些不同方面协调起来产生一种可以改变医疗体系的东西，大部分医疗公司非常老，非常缓慢，他们不适应新技术，你非常难向保险公司进行销售。
如果有一个新的医疗IT解决方案，可以改变保险的本质，比如说少花10%的医疗保险、 可以降低保险金等。所有的有趣方式使医疗卫生方面的IT能够嵌入到保险产品当中去，当然和外面的公司特别难以合作，我们把这些组成部分加入进来，我们要建立一个全新的保险公司，然后加上这种医疗IT的产品。
这就需要一定的资本，需要监管部门批准这个公司。但是不管怎样说，这样一个新公司是难以复制，从概念来讲不可能复制，因为人们根本不相信复杂的协调也是创新的模式，我想这样一个创新模式是一个盲点，如果在这个领域做一些工作，你很有可能在这个市场上持续保持领先，并且建立在未来数年甚至几十年建立起你的垄断。
那么另外一个有关技术和全球化的想法，我觉得如果你有一个成功的，21世纪就会涉及到全球化也涉及到科技的发展，进步速度。我有时候想这两点是相当不同的，在我的书中我总是把全球化放在X轴上也就是复制现有存在的东西，从1到N做同样的事情，而科技我放Z轴上，也就是从0到1，做新的事情，是纵向发展和深入的发展。我们生活在这样一个世界里，几十年了发生了大量全球化，IT领域有一些进步，但是在其他领域进步不大。
我想未来几十年可能能够出现更多创新，这样一个挑战不仅是美国或者西欧面临的挑战，而且也越来越是中国将要面临的挑战，因为我认为中国此时此刻是非常接近这样一个时点，他将走上前线，对于中国来说在未来几十年要取得进步，对于中国来说非常重要，你要做新的事情，领导全世界来做新的事情。
那么在我们问这样一个问题为什么是IT？为什么这个领域特别成功，为什么其他领域的科技，面临的挑战更多？我喜欢计算机、喜欢互联网、喜欢移动互联网，我也希望其他领域取得竞争，比如说医学，比如说治愈癌症的药物。我也希望食品取得进展。
我们是否能够拿出更好的新的交通模式？对硅谷来说，我是一个批评者，我觉得他们吸引了太多注意力。我们应该在许多更为广泛的领域有创新，其中一个挑战就是IT以外的挑战。在IT领域成功的方法就是在开始业务之后成为垄断公司。如果我们开始一项IT的业务，你可以迅速获得客户，迅速扩大，而且客户黏性很高，你就可以获得这种垄断，那么你的边界成本就是有控制的，业务模式非常好。
有些人并不支持我的垄断理论，但是他们也受到IT行业的吸引，因为IT行业成功记录很好。还有很多创新的领域有挑战性，如果我们看看航空业，这是一个非常具有竞争性的行业，美国一百年航空业，它总的利润没有多少，如果我们和航空公司和谷歌相比，谷歌每年利润五百亿，美国航空是一千八百亿美元，是国内的航空旅行。如果我们进入谷歌并且搜索，那么航空旅行当然比搜索引擎更重要，但是如果看全球谷歌的价值比美国所有航空公司加起来的总市值，是好几倍。
那么我想一个非常大的挑战就是在IT以外的许多行业，许多领域真正建立成功的垄断公司非常困难，如果你做一些新事情，很难有定价权，而且这个市场接受新事物非常慢。我想这就使得过去三、四十年间，越来越多的聪明人，觉得应该干IT行不干别的事情。在美国我们看到美国这个社会，有非常具有创造力的电脑游戏，但是有很多有才能的人，在电脑游戏这个行业，而不是在研究治疗癌症的药物。这是因为微经济作为一个电脑的程序员，你可以得到品牌可以垄断，可以有一个成功的公司。
生物技术投资逻辑
作者：安东尼奥·雷加拉多（Antonio Regalado）
彼得·泰尔（Peter Thiel）知道如何鉴别有前景的技术初创公司。这位投资者是Facebook的第一位外部投资人。但对于生物技术，他是否也有同样的鉴别力呢？
这位硅谷知名风险资本家的投资基金下注一家名为Stemcentrx的技术公司，这也是该基金有史以来最大规模的一笔投资。Stemcentrx是旧金山一家名不见经传的私人公司，专注于开发癌症药物；甫一亮相，估值就达到了令人咋舌的数十亿美元。
作为一家药物刚刚进入测试阶段的初创公司，这一估值在Twitter网站引起读者和评论人士的质疑：它怎么会值那么多？这是不是一次纯粹的炒作？毕竟，上市公司中还有一家名为OncoMed的生物技术公司，其采用类似的方法和药物治疗癌症，但估值却远逊于Stemcentrx。
一个明显的事实是，投资者已经将生物科技股抬高到了前所未有的水平。在过去的3年里，生物科技公司IPO数量创下新高，同一时期纳斯达克生物技术指数飙升250%。这部分归于人们对新疗法的乐观情绪，比如一种治疗丙型肝炎的新型药物就打破了以往同类药物的销售记录。股市繁荣的一个副作用是，投资者资金会以更快的速度和更大的规模流向小型的私人生物技术公司。
泰尔是贝宝（PayPal）的联合创始人，现担任投资公司创始人基金（Founders Fund）的负责人，但在生物技术领域，相对来说他还是一个新人。在泰尔位于金门大桥附近的办公室，《麻省理工科技评论》（MIT Technology Review）就生物技术投资等问题对他进行了采访。以下是此次采访的内容节选。
在Stemcentrx公司的估值中，你认为你的支持占多大比例？这是你的点金术还是他们的点金术？
我当然不希望这是我的。因为我认为……说真的，我认为这是他们的点金术。在生物技术领域，我不认为我们是特别老练的投资者。如果是在软件领域，这可能是我们的功劳，但在生物技术领域，我们并不是特别老练。
这是创始人基金成立以来投给单一公司的最大规模投资。你喜欢这家公司什么？
我喜欢布莱恩·斯林格兰德（Brian Slingerland）和斯科特·迪拉（Scott Dylla）。这两位联合创始人都很强大，而且他们是互补的。我认为这是一个经典的硅谷模式，一方有强大的技术背景，一方有强大的商业背景。我们已经很少见到这样强大的创始人组合了。在软件领域，我们看到的通常都只是技术出身的创始人。
另外，在我们看来，这是一家类似于软件公司的生物技术公司。我们认为软件公司有很高的资本效率，能够获得惊人的资本回报率，而这也正是我们投资的原因。
投资生物技术公司会面临哪些挑战？
比尔·盖茨（Bill Gates）有过一句很有名的话，他说他从小就喜欢计算机编程，因为他告诉程序做什么，程序就做什么。程序从不会出格。生物学和软件的一个重大区别就在于，软件会按指令运行，而生物学研究则不会。
生物技术面临的一个基本挑战是，生物学过于复杂，而且充满随机性。可能出错的地方太多。你做了一个小实验，得到了一个好结果。但接下来，你还需要进行其他5项无可预见结果的研究。在这样一个世界里，我觉得研究人员、科学家和创业家也不会认为他们有十足的把握。
你如何判断一家尚处于起步阶段的生物技术公司的实际价值？
我们很难从直觉上判断生物技术公司的价值。但如果你能够生产一种可治愈某种大规模疾病的药物，那它就值数十亿美元，甚或数百亿美元。但如果你没有取得成功，那它就一文不值。
你需要进行基础研究、临床试验、I期试验、II期试验和III期试验，然后才能上市。所以，从逻辑的角度讲，问题就在于你如何折算各步骤的失败风险。如果你认为每个步骤的失败风险为50%，那么这6个步骤下来，就是2的6次方，即成功的概率为1/64。因此，一家估值10亿美元的公司意味着其初始价值要达到1600万美元。
作为一个投资者，我并不喜欢这一点，因为这些数字是完全随意的，是人为制造的。以我们对很多生物技术公司的感觉来讲，人们低估了失败的可能性。他们说成功概率为50%，但或许只有10%。而在这些步骤中，即便只有一个步骤的成功概率为10%，那也会让你抓狂。投资一家公司，如果需要满足一系列条件才能获得成功，那我会非常担忧。
那么，Stemcentrx公司有什么不同？
问题是，你能否将这些概率转化成不同的数字？我们之所以以高于其他很多生物技术公司的估值来投资Stemcentrx，是因为我们认为整个公司在每一个步骤的成功概率都接近于1，因而也就尽可能地避免了随机性或意外事件。这让我们感到很放心。
他们将人类癌细胞移植到白鼠身上进行研究，这是非同寻常的，而花费也比研究培养的癌细胞更为高昂。这种体系的建立更难，但以这种方式测试的药物更有可能对人体发挥作用。他们告诉我，人们研究的很多癌细胞系都出错了。正是这个可以剔除概率事件的架构，让我们相信这是一家很有价值的公司，同时也是一家与众不同的公司。在很多方面，它的研究方法与其他生物技术公司的研究方法是背道而驰的。
公司的高估值会向之后的投资者传递什么信息？
它会告诉你，该公司在资本利用方面要优于其他公司。资本的使用更加高效。以Facebook为例，它的估值超过2000亿美元，是其成立以来融资总额的8到10倍。在某种程度上，这是因为你可以极为高效地将这些资金用于业务扩张。但如果生物技术公司倾向于以伪随机性方式投资，那么很多资金就会被浪费。最终的结果就是，你会说“我无法确定它是否有效”。这听起来就是浪费资源。生物技术公司的标准借口是，“我们不知道它是否有效，所以我们必须这样做”。结果一定是低效的。
Stemcentrx实际上是一家独立研发药物的公司，所有事情都由它自己来做。但你也投资了祖母绿医疗公司（Emerald Therapeutics）。该公司有一个“云实验室”，任何人都可以在这里外包科技项目。这是否存在矛盾？
很多实验都可以外包。但如果想建立一家端对端的新一代制药公司，那么很多事情最好由自己来做。企业内部各部门的统筹协调能力，是一项被严重低估的创业技能。我认为埃隆·马斯克（Elon Musk）在特斯拉上面做得就非常好，他实现了端对端的汽车组装，涵盖流程中的所有阶段。这实际上是非常重要的。其他一些电动车竞争者将关键零部件外包出去，但最终的结果是，它们栽在了外包上。
在2012年投资Stemcentrx公司时，我对此就有过认真考虑。该公司有一个异常复杂的问题，方方面面都需要协调，而他们说，“这个由我们自己来做”。这也是我一贯坚持的思维。我不想公开点名，但在某种程度上，这正是其他一些公司失败的关键所在。
一个有趣的现象是，很多技术公司都进入了生物领域。谷歌（Google）已经宣布了一系列计划。你也投资了长寿研究。在你看来，是什么促使程序员涉足生物领域？
从大处看，这个问题就是生物科学能否转化成信息科学。那些看上去杂乱无章且完全随机的东西能否转化成更具确定性和更可控的东西？
我认为衰老甚或死亡都是随机事件出错的结果。随着年龄的增长，你遇到的随机事件会越来越多，而出错的几率也会越来越高。如果不是罹患癌症，你也有可能死于小行星撞击。所以，在某种程度上，技术正在克服这种自然的随机性。从公司层面讲，这个问题是，你能否在建立公司过程中摆脱随机性。但从哲学层面讲，这个问题是，我们能否从整体上摆脱随机性，以及能否克服随机性，因为我认为这是自然中的恶的部分。
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